企业发展到一定程度就必然面对“成长极限”的问题，因为在传统的市场上靠提高市场份额，削弱竞争对手是有局限性的，随着一个企业市场份额的提高，其成长率自然会慢下来。那么如何使企业保持增长的势头呢，答案只有一个，开辟新市场，开发新业务，这一点几乎所有的企业家都没有异议。但是从哪里入手开辟新市场，是否要遵循什么样的原则，才不至于失去在原有市场上的优势，同时又能发挥其专长，在新市场上迅速建立竞争优势，这就是我们要探讨的问题，因为一旦企业进入一个难以建立竞争优势的新市场，不仅在新市场上站不住脚，还有可能影响其传统业务的经营，出现“后院起火”。 一般说来，企业的发展应当遵循“t”型战略，即如果一个企业的品牌有明显的优势，在某个市场上的地位比较稳固，就应当沿着“t”型的纵轴方向发展，即在传统的目标市场上用新产品来开发新业务，称为沿市场与用户方向发展，比如一个生产冰箱的企业在市场上取得领导地位之后，消费者对其产品和服务有了相当的了解，或者偏爱，当这个企业进入彩电或其他领域时，消费者会认同，因为消费者认为这个企业既然能做出质量好的冰箱，也就能做出质量好的彩电，而且能保证同样的服务水平，这是因为冰箱与彩电的消费群体差不多，销售渠道，宣传手段，价格政策都很接近。但是如果做冰箱的企业进入pc机或手机的领域，就另当别论了，因为消费群体变了，消费者选择产品的标准变了，销售渠道，宣传手段，价格政策也变了，消费者很难将做冰箱的优势与pc机或手机联系在一起，所以就超出了“t”型战略的范畴；另外一条路是沿着“t”型的横轴方向发展，即用类似或相关技术开发比现有产品更高档或更低档的市场，延长企业的“生产线”，提供更多，更全面的产品给不同的目标市场，这种企业一般是在技术上或产品开发上有优势，并得到消费者的认可，这种方式称为沿技术与产品方向发展，比如一个生产主流彩电产品的企业进入超大屏幕或超小屏幕彩电领域，抢先一步占领有发展前景的次主流市场，并在新的市场上尽快成为老大，这样当次主流市场转变成主流市场的时候，该企业就占据了竞争的制高点，很容易建立起竞争优势。lOcALhosT 与“t”型战略相反，还有另外两种方式，一种是在传统的，已经相对成熟的老市场上开发相似或雷同的产品，目标用户群没有改变，技术和产品也没有大的改变，这种方式可以用自己的新产品来替代老产品，维持企业的市场份额，一般无法提高市场份额，所以算不上是开辟新市场，开发新业务。另外一种方式是进入全新的领域，即进入从未涉足的新市场，用全新的技术，全新的产品作为企业的成长点，大家比较熟悉的多元化经营大多属于这一类，这种方式由于没有“依托”，没有“支点”，所以难度很大，风险也大，但是一旦成功，就能进入一个全新的领域，迅速实现扩张，有时候还能得到超值回报，这也是为什么众多企业选择多元化经营的原因所在。通常说来，如果企业有“闲置资金”，在充分评估多元化经营风险的前提下，在不伤害主业的原则下是可以进行多元化经营的，但是千万不可借钱搞多元化经营，否则一旦出现失误，企业就面临破产的危险。 应当说，“t”型战略可以最大限度地规避风险，并发挥企业现有的优势，是大多数企业的理想选择。与中国人传统的“不熟不做”的道理一样，是一种稳妥的成长道路，从可持续发展的角度来看就是“走稳了再跑”，很多知名企业之所以出问题，很大程度上是在未走稳之前就跑，过分追求速度和规模，在创业的时候，企业需要*，需要拼搏，有时候甚至需要*，但是随着企业规模的不断扩大，企业就应当追求成熟，用理智来代替*，用战略战术来代替拼搏，用风险分析来代替*。可以说，企业做大之后，就要在管理水平上下工夫，并尽快建立起完善的监督约束机制，使决策更理性，更民主，避免出现大起大落，这是可持续发展的关键所在。