纵观商海，销售额小于2000万的中小型公司往往比营业超过2亿的企业更运作自如，在起起浮浮中更易于找到生存的绿洲。但是小的企业总是要不断成长的，当企业要实现2000万到2亿的成长时，就面临一道特殊的门槛。这个门槛实际上就是一次系统的管理变革，是企业成长中必然的管理瓶颈。企业由原先一至两名创业者或高层人员管理和控制、简单和明确的产品和市场，转变成复杂、多元化的经营，需要更加规范的管理结构和程序、更加专业的技能。这是一个不容忽视的挑战，许多企业就因为没有很好的过度，被挡在门外迷茫徘徊。 企业资产的大幅扩张，需要增加新的产品。产品创新或产品扩张自然导致管理各个领域更加复杂。另外，许多门槛企业进入新的领域寻找机会和新奇，这一目标并不亚于企业利润的增长。这时，管理层面临的决策和活动在数量上和复杂程度上都呈几何级数增长。重大决策的经济影响也随企业规模扩大而增长。然而与此同时，最高管理层对业务细节却越来越缺乏直接接触，对公司具体运作越来越不了解。企业的最高管理层可以决定和调整这些复杂程度的增长速度，使企业不至于不堪重负。大多数成功的门槛企业都遵循核心发展战略，围绕企业的核心竞争力来选择产品、技术和市场的扩张，从而削减产品和市场扩张带来的复杂性。 企业所在行业和企业产品的复杂性，以及现有管理能力决定了企业在扩张过程中需要的新技能。一般而言，企业对新技能的要求体现在以下两大类：一是为掌握某一特定领域的新知识而需要的专业技术或职能性能力；二是领导某一产品或市场运作的综合性管理技能。绝大多数成功渡过成长期的企业发现有必要从外部寻求企业发展所需要的新技能。lOcalhoSt但下决心这么做有时并不容易。外聘人员费用高是一个原因，企业现有人员的感受也是一个非常敏感的因素。现有人员尽管能力不足，但他们可能是伴随企业成长的资深功臣，要接受新来人的领导，有一个感情上的接受问题。然而为了企业的成长和个人的生存，这是必然的选择。 企业运作和技能组合的复杂，以及新人员的加入，都要求企业从整体组织结构进行相应变革。但有的企业不愿意面对这一现实，而是错误地试图用旧的、舒适的创业环境来包容新的内容。这种企业往往很快发现：自己处于不进则退的尴尬境地。对于一个企业，在任何阶段，“最佳结构”主要取决于五个因素。这五个因素的相互之间重要性随着企业成长而快速变化。这五个决定因素是：1.企业目标、计划和时间表；2.业务组合状况；3.在主要业务领域的关键成功因素；4.组织原则；5.管理层的能力、风格和个性。 伴随企业成长所带来的管理变革对企业雇员以及雇员的士气有积极和消极两方面的影响。成长给企业和管理者们带来新的机会。当企业变得越来越大，进入新的领域，开拓新的市场，许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力，获得更好的报酬。然而，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。为了企业的利益，也为了下属个人的利益，替换一个不称职的下属是必要的。然而，“走人”并不是唯一的做法。实践当中，许多企业成功地采用了多种变通方法，如降职、培训、或担任其它职务。 企业成长变革中最困难，也是最重要的一环，就是ceo或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。尽管这种角色变换有赖于多种因素，如个人风格和能力、行业需要、企业成长速度等。当业务复杂程度较低时，ceo通常能够了解业务运作的各个细节，同时他们的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户、融资、思考新产品的开发、招募和培训新人等。当企业复杂程度上升，越来越多的决策和活动占据了ceo的时间，他们不得不越来越多地依靠他人来履行这些主要职能。在这个节点上，ceo的角色开始变换。然而，实际当中，ceo们经常发现改变太难，有的几乎不可能。一些ceo选择与自己的企业共同发展，但却拒绝改变。许多创业者本质上仍然是创业者，喜欢去负责实际运作、亲自承担企业的主要职能。实践中不乏这样的例子：创业者创建了企业，到了千万或上亿的规模，然后出售给更大的企业，自己又重头来过。成功的ceo必须通过多种渠道实现这种转变：正规的再培训，咨询经验丰富的外部人士，或纯粹的自我意志力。必要时要通过精心筹划和实施重大结构变革逐步完成自身的转变。 任何企业的发展壮大就将不可避免地经历这样一个特殊时期，只有及早认识到这一门槛的存在，用充分的理性去对待，积极主动、有计划地去倡导自身的管理变革和内部调整，才能够顺利通过瓶颈，进入一个更广阔的领域。