进入2004年，中国经济的发展开启了一个全新的增长模式，绿色经济和科学的发展观成为中国经济发展的主题追求，而中国众多企业的发展也因应地从投机型转向了实力型，也就是企业管理的深化与升华。 m公司作为青岛著名的民营企业，在行业中拥有无可争议的龙头地位。为了应对快速发展的公司规模和日益激烈的市场竞争，公司总经理审时度势，适时的开展了以企业管理提升为主题的的企业变革计划，从2003年初开始，经过近一年的努力，目前已经取得了突破性的成果和收效。 m公司的管理提升和变革从整体上看可以分为四个阶段，每个阶段企业都遇到了不同的问题，而且这些问题要有相应的办法来阶段，这四个阶段是： 1、群情激昂、点燃希望阶段 2、顾虑、疑惑阶段 3、冲突、抗争、演变阶段 4、转型、成熟、固化阶段 一、 希望、*与爱恨交加 m公司原来虽然有一套规范化的企业管理模式和运营机制，但这一套似是而非的管理体系其实没有经过深思熟虑的规划和设计，既不全面，更不精细，仍然是什么事还都按照老板一个人的想法去做。工作上好象有分工、有制度，但是很多制度东拼西凑，没有章法。文化管理象是海尔的、人事管理象是联想的、考核指标是象是美国ge公司的，纯粹一个管理大杂烩。没有统一的标准、没有自己的系统，很多时候工作意见不一致。结果是随着公司的做大，员工的干劲越来越小、冲突越来越大。下面的员工按照自己的想法各行其事，不管别的部门能否协调，也不管是否符合公司的整体利益。优秀的人才越来越留不住，工作中大家越来越不愿意承担责任，你推我我推你。LocaLHoSt产品质量上不去、成本降不下来、交货期保证不了、客户满意不了。企业效率和员工士气极其低下。员工对企业是爱恨交加，爱的是自己为企业的发展付出了心血，恨的是企业发展到今天，前景堪忧。 在管理咨询公司进驻访谈的过程中，员工们好象看到了希望。企业终于准备自除积弊、重塑肌体了。在整个咨询访谈的过程中，很多员工积极主动的要求和管理咨询公司的人员交换想法，一般人员的访谈时间都在40分钟以上，而且大家都出谋划策，把平时不敢和公司领导讲的话全部讲了出来。 m公司的企业管理提升就在这样的气氛当中开始了。公司的员工们带着对公司发展的期望、带着对自己发展的希望以及带着拼搏一把的决心和干劲将自己的情感投入到了公司管理变革与提升的工作中去了。 在这个时期，m公司的管理提升工作主要完成了管理问题诊断、解决方案框架确定，并摸清了员工的态度，为下一步工作奠定了氛围基础。 二、 顾虑、怀疑、等待 在分析清楚了企业问题和各个问题之间的关系之后，第二步就是设计企业管理问题解决的方法和方案。这一时期一般不会在公司的管理操作上有太大的动作，主要工作是谋划方案。m公司的员工在这一时期开始对公司的管理提升产生了怀疑和顾虑。前边一段时间搞的轰轰烈烈，到现在没有动静了，连管理咨询公司也是新官上任三把火，恐怕公司变革只是烁烁而已，没什么实际的行动。很多员工在这一时期出现了悲观、失望的情绪，对公司的高层和管理咨询公司产生了怀疑。而咨询公司和m公司的领导决定利用这一时期开展几次培训，在进行方案设计的同时向员工灌输新的观念，一方面可以保持住员工的信心，另一方面也可以充分利用这个缓冲期，让员工心理上对变革能够有所准备。 三、 冲突、对抗、妥协 经过一段时间的努力，管理变革方案终于出台了，并且经过m公司领导层和管理咨询公司的最终探讨定了稿。m公司的管理提升工作进入了最关键和最艰难的时期----推行。在管理提升方案推行的过程中，m公司的员工突然发现新的管理方法并不如自己原来想象的那样，虽然方案对公司有很大的好处，但是对员工自己的要求提高了、员工原来的很多习惯要改变了，甚至有些员工原来的利益保障也没有了。因此不满、不理解、抵制的现象开始在部分员工中出现了。好在方案设计的时候已经事先考虑到了这些问题，所以通过引导、培训、指导使大部分员工明白了新管理方案的意义、方法、对每个人的要求以及操作要领。对一些顽固不化的人员给予了处分和处理。 经过3个多月的冲撞与融合，大部分员工扭转了情绪和态度，开始认同和接受新的管理方案，并重新回到了开始时的状态，对新管理方案中的不足积极的给予建议和调整，使其更适合于公司的现实情况。 四、 转型、成熟、固化 经过7个月时间的整合，m公司的管理机制走向已经步入了新方案的轨道。原来的工作习惯和管理模式已经成为历史的烙痕。在新的管理方案体系下，虽然也会出现对某些具体问题难以解答的现象，但当真正出现这种问题时，m公司的员工会用新管理方案的基础和思维模式寻求问题的解决办法和思路。老板用更多的时间考虑公司宏观发展的战略问题，各级管理人员按照公司设定的流程轨道各负其责，各项工作之间衔接紧密、配合协调，形成了一个新型高效的企业运营模式。 后记： 任何一个图强谋远的企业都不能不考虑自身管理的发展问题。企业每一次管理的发展变革都要经历动荡、阵痛、融合、定型这样一个过程。在这样的一个过程中，企业需要借用各种力量来促成变革的成功，包括内部的和外部的。由于企业自身的惯性和自我保护等原因，企业的管理变革更多的时候需要外部力量的推动。