三、4r管理系统的具体内容与操作工具 （一）计划/预算过程如下： 1.各部门确定经营目标。根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。 2.各部门进行经营目标分解。根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。 3.制定业务单元经营预算计划。部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。 经营目标包括（以销售部门为例）:财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。 4.编制部门经营预算计划。对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划与关键行动措施（如何达到目标）两个部分。根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划；年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。 5.财务预算。根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。 （二）岗位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。locAlhosT 岗位职责通过确定的过程如下： 1.明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。 2.确定主要业务指标。 根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。 3.签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。 （三）业绩跟踪。通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。 业绩跟踪的过程如下： 1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。 2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。 （四）考核通过签订工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。 考核系统的过程如下： 1.在年初层层签订工作责任书。 2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。 3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。 4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。 统开始建立正规化的管理体系。 为什么中小企业会存在“生机勃勃”与“管理混乱”并存的局面？基本的原因在于，目前国内大部分好的中小企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。为什么中国企业对广告和促销的热衷几乎做到极致？这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场扩张，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场。因为过分的市场份额追求会引发一系列的恶性竞争，比如价格战，比如放松质量追求数量等等，这最终会影响消费者对企业的信任。 持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。我在哥伦比亚大学商学院与schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。 正是在这一点上，4r业务管理系统为企业提供了一个持续发展的动力体系，从 4r业务管理系统你可以发现，所有外部绩效的取得都是建立在内部的有计划的实施，建立在明确的岗位职责，建立在法制化的管理平台与科学的考核基础上的。