中国正式成为世贸组织成员后，中国市场已经成为世界市场的一部分，我国刚起步不久的中小企业面临巨大的机遇和挑战。本文根据中小企业的特点，提出发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新的中小企业战略，目的是使中小企业“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，集中精力，向企业战略目标前进。 中国正式加入世贸组织后，由于中国政府修改和制定了符合世贸组织规划的法规以及外资企业的大量渗透，企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业“大鲟”的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。浙江、广东等东南沿海地区的中小企业已经形成了几大产业链，有丰富的出口创汇经验和市场战略经验。西部地区也会因我国将长期推行西部大开发战略而有大量中小企业崛起，中部地区也会因东南沿海的拉动，不断培植新的经济增长点，从而实现全国中小企业的总体发展。 为此，中小企业必须根据其外部环境及内部资源和能力状况，以求得企业的生存和长期稳定的发展。为不断获得新的竞争优势，中小企业对自身的发展目标及达到目标的途径和手段应进行总体谋划。 一、发挥比较优势是中小企业战略管理的前提 大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。正是有小企业的特点，正是这些经济细胞的多样性和互补性，造就了市场经济社会丰富多彩的“生态平衡”。在这个由大中小各类企业组成，优胜劣汰的“生态圈”中，失去优势，将无法生存。LOcaLHost比较优势又是一种动态的优势，企业在其发展的不同阶段具有不同的比较优势，小型企业与中型企业不同，中型企业与大型企业又有所不同。同时，由于社会经济发展阶段不同，每个企业的背景、文化不同，即使同类企业，其比较优势也是不同的。改革开放初期的乡镇企业，之所以在当时能蓬勃发展，就在于发挥了比较忧势。当时，它们的优势就在于规模小、机制灵活，且直接面对市场。虽然产品质量不很稳定，但因其生产规模较小，而市场需求量又大，这便适应了当时我国居民收入水平较低，对商品价格较为敏感的社会经济状况。随着国民经济的快速发展，我国已告别短缺经济，人民的需求档次逐步提升，价格减弱，人们更开始追求洋货和高质量、多功能的消费品。中小企业若继续依靠简单的模仿去生产高度同一性的低层次产品，就无法适应新的形势，就会在高度竞争的优胜劣汰中自然落马。没有特色的中小企业在低层次的竞争中就很难继续生存。这就要求我们必须根据自身特点重新认识自己的比较优势，并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间，使企业能够随着业务的拓展而发展。 这个比较优势的内涵是丰富的，它至少包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。 比如：玻璃水晶制品因其特有的色泽，制成项链很受妇女们的喜爱。在意大利水城威尼斯，法国马赛等都有很多中小企业从事玻璃工艺品的制造和销售。奥地利的“黑天鹅”玻璃水晶装饰品，历史悠久，用磨光的玻璃12面体串成的项链等装饰品佩带在妇女身上，在阳光、灯光的照耀下，放射出七色的光芒，给人以富贵的遐想。“黑天鹅”靠对这种玻璃水晶的制造技术和全世界的营销网络，使小小的玻璃水晶装饰品牢牢地占据着市场的优势。“黑天鹅”的市场定位是科学的，它销售给有身份的消费者。这种市场定位，加之良好的品质，使这小小的玻璃制品增值很大。玻璃水晶制品为黑天鹅公司创造了丰厚的收益。再如：欧洲人、中东人，美洲人很喜欢吃巧克力，奥地利的山区小城萨尔斯堡是著名小提琴家、音乐家莫扎特的诞生地。当地就生产莫扎特系列的巧克力。在奥地利所有的食品店和欧洲的各大航空港都能见到各种尺寸、各种形状，但颜色、图像统一的莫扎特牌巧克力，在众多的巧克力品牌中独树一帜。我两次到奥地利都留心观察过，实际上在萨尔斯堡，莫扎特故里的街区上购买该产品价格最高。这就是很好地利用了人们的心理因素，利用了莫扎特故乡的比较优势创造了产品的价格差别，从而获取超额利润。对这样的“舶来”经验，我们不妨在去粗取精中，实行我们的“拿来主义”。 二、准确战略定位是中小企业发展的关键 我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。 中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。 这里有一个我们身边企业成功的范例： 山东兖矿集团日照比特电子公司，原系日照市企业，因所生产的电子产品销路不畅，而使企业停产，工人很长时间领不到工资，稳定受到了威胁。1997年，兖矿集团应日照市政府之托，采用承债方式兼并了这家较小规模的电话机生产企业。自己既没有大企业的规模优势和研发力量，也难以达到南方小企业的低成本，低价格，要使这家企业起死回生，必须重新进行战略定位，在对国内外电话机生产企业

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