管理是一条双行线，老板管理经理，经理同时也能够倒行逆施管理老板。好的下属可以花一定时间和精力管理好上司，并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化，从而实现双赢。 欧明臣 作为一名上任半年的部门经理，沈先生最近总是和老板 不大对劲。上个月，他准备在部门内部进行一次人员调整，并实行一项全员绩效考核计划。但这项计划遭到了上司的坚决否定，理由是他所领导的部门，目前效益很好，如果贸然变动，风险太大。这让他感觉无可奈何。沈先生的烦恼其实是职场中的普遍现象，而很多职场中人因为不能很好地处理这个问题，从而给自己的职业发展带来很大障碍。 经理人是老板的下级，经理人要想使自己的工作卓有成效，就必须象领导下属一样领导上级，后者可以称之向上管理。管理其实是一条双行线，上司管理下属，下属同时也能够倒行逆施管理上司。好的下属通过花一定时间和精力管理好上司，并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化，从而实现双赢。 现实的情况是，大多数职场中人不仅没有认识到管理上司的重要性，他们甚至根本就不相信上司也是可以管理的。 按照尤西姆的说法：向下的管理就是雇能干的人，设计合理的薪筹制度，考察他们的绩效，并在规定期限内完成任务，另一方面还要使老板获得某种战略眼光或者为他提供某种计划。 管理上司有章可循 瑞士洛桑国际管理发展学院(imd)教授霍洛维次提出了十项管理上司的法则，帮助所有经理人改善与上司的关系，改进决策的速度与品质，并增加信任感。 1、帮助上司做决策 ◎ 提醒上司，上次讨论了什么、目标是什么；提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。LocALHost ◎ 告诉上司你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助？扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。 ◎ 提出事实或资料来化解可能的争议；多用图表和影像来帮助他快速进入情况。 ◎ 会议结束后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。切莫公开批评最后的决策，而成为这个决策的最佳守护人。 2、管理上司的时间 问题愈简单，让上司花在上面的时间就要愈短，帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 3、不需要他的意见，就不要去问他 ◎ 避免拖延，先挑对时间；节省长官的时间，不仅要锁定重大议题，还要挑对找他做决策的时机。 ◎先见林，再见树。先从基本任务谈起，提醒上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。 4、信息不是资料 给老板的信息必须经过筛选、分类、强调视觉效果、抓出重点。经理人的工作是将搜集的资料转为有用的信息。不要只给坏消息，也不要略过某些关键信息。参与上司非正式人际网，帮助掌握环境。 5、不要只带问题来见他，连解决办法一起带来 明确订出可行做法、工作项目、期限及必要的人力资源。所以，不是把难题丢给上司，而是清楚告诉他，在这些解决问题的步骤中，需要他帮忙的地方。 6、不要以为上司知道的跟你一样多 不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的能力；教会他。因他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。所以你有两种选择。 第一种是喂一堆上司不懂的技术性资料，迫使他同意。这方法可能有效，确也可能造成沟通障碍，导致双方信赖不足。第二种则是教育上司：利用易懂的语言、文章、举例、标杆做法与摘要方式，帮助他掌握问题。有了了解，你们的关系就不再那么紧张，信赖感有助于更好的决策。 7、授权：不断试探 职务上的授权并不容易定义，这时，你也有两种选择。第一种是打安全牌，凡事征询上司。它的后遗症是上司可能认为你无法担任重任。另一种做法，则是先做了决策再说，但事后才发现自己原来并没有决策权。试探水温是介于这两种方法之间的较佳策略，对于无前例可循的状况，尤其适合。 8、不要承诺无法达到目标 不要承诺无法达到目标，避免意外状况：信任感会打折！信任感无法一夜间培养出来，你必须避免因为说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信赖。自己无法处理的案子，不要承诺完成期限，应该在计划开始之前，与上司商讨优先级，以免自己成为日后阻碍进度的瓶颈。要避免意外状况发生，最好与上司一起进行风险评估，设定愿意共同负责的前导指针，以便掌握意外。 9、管理文化上的差异 管理上司不仅要了解他的人格特质，还要了解自己的倾向。假如你是流程取向的人，你可能会以正反并陈，条列任务的方式提案，万一你的上司是个行动派，不如给他一份摘要就够了。 10、书面文件不可草率 很多人以为上司反正还会修改，所以书面文件草率处理，表格没做完，内文没有通顺、资料遗漏等。草率会影响别人对你的信赖，当修改和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的授权，也将会被上司收回。 推动组织内的创新或改变，是一件很复杂的事，更充满许多误区。 一般人谈到如何管理上司时，很容易陷入盲点。麦肯锡顾问公司总经理m. maletz认为，这个议题暗示提出建议的员工比上司更聪明、更有见识，也更有能力。bbm人力资源顾问公司董事长b. moses女士认为，要让上司接受新的做法，首先便是要了解他的立场。大部分人的沟通过程，只站在自己的角度；以自我为中心的立场来构思计划，只对自己有意义。而被拒绝的人，通常都会直接假设上司是个抗拒改变的混蛋。因此b. moses强调：变革必须以其利益来进行促销。要促销并传播变革带来的利益，首要了解组织内部生态。这是推动新作为时，最复杂的任务。什么是组织生态呢？简单来说便是谁在组织内握有实权，而这种权力又是如何被掌握与行使。接着要评估这个提案的受益人是谁。也就是当创新或变革成功，内部会有多少人可以受惠。如果只有你得到利益，没有人会接受你的建议。而这些利益与达成过程，必须以书面资料提列，否则口说无凭，谁也不信。最后要分析你的建议对上司的影响。在分析之前，必须先了解上司通常在什么激励下才会采取行动，平日营运方

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