、服务定价和预算控制(abb)提供了科学的数据，并为管理层经营决策提供了参考，从而提高了浙江移动的整体管理水平。

四、基于作业成本法的电信成本分摊框架解析

根据作业成本法的一般思想和原理进行电信成本的分摊，首先需要了解电信成本的结构。电信企业的成本分为运营成本和资产成本两个部分。按照相关财会制度的规定，电信企业的运营成本分为直接费用、共同费用和期间费用。直接费用包括工资、职工福利费、低值易耗品摊销等。共同费用是指应由企业各业务部门共同承担的费用，包括修理费、动力费、水电费、取暖费等。期间费用包括财务费用、管理费用和销售费用。从业务成本计算出单位成本是确定各业务资费的依据。但从企业成本中分离出业务成本，一直是一个难以解决的问题。共同费用和期间费用也需要分摊到产品中去。直接费用从理论上来说不需要分摊，但实际上也并非如此。
电信企业的资产成本包括折旧和资本成本两个部分。折旧主要包括三种类型固定资产的折旧：网络专用固定资产折旧、共用固定资产折旧、管理专用固定资产折旧。资本成本是债权人和股东对其所投入的债权资本和股权资本所要求的回报，它是债权资本和股权资本的加权平均资本成本。资本成本的计算，主要是用于确定营运资本和固定资产账面净值的融资成本。

1.基于作业成本法的电信成本分摊的层次。运用作业成本法进行电信成本分摊的核心思想，就是通过两步或者多步分摊，将企业的全部成本分摊到产品和客户群中去。通过在成本和产品与客户群之间建立多个分摊层次和维度，从而有效地将无法直接分摊到产品和客户群中去的成本实行较为准确的间接分摊，并通过这一过程使电信企业获取不同层次和维度的成本信息，以利于加强成本控制，提高管理水平。按照作业成本法分摊原理，在资源和产品之间的分摊层次应该是业务流程，即从成本到业务流程，再从业务流程到产品和客户。电信业业务流程包括两个部分：网络业务流程和非网络业务流程。并且，成本中不包括网络固定资产成本，主要是因为网络固定资产成本的技术特性决定了它的分摊方法不能使用作业成本法，而只能从技术的角度考虑，运用网络成本方法，将其分摊到各个网络元素中去，进而再分摊到产品和客户群中去。
2.从成本到业务流程阶段的分解。从成本到业务流程这个过程中，除了可以直接计入业务流程的成本外，还有很大部分成本需要在中间过程中继续分摊，要根据成本需要增加分摊层次，将无法直接分摊到业务流程的成本分摊到相应的部门，然后，再按一定的分摊方法分摊到业务流程。但是，除了可以直接分摊到部门的成本外，还有一部分成本不能直接分摊到部门，例如：取暖费、房屋修理费等不能直接分摊到部门，这样在成本和部门之间还存在一个分摊层次——非网络专用固定资产。比如，可以将不能直接分摊到部门的取暖费、房屋修理费等成本费用先分摊到相应的房屋，然后，再按照各个部门占用的房屋面积或者其他分摊标准分摊到各个部门。
3.从业务流程到产品和客户群阶段的分解。从业务流程分摊到产品和客户群的过程中，也有一部分业务流程成本不能直接分摊，这一部分主要是网络业务流程成本，是网络部门使用的网络和非网络共用的固定资产成本部分。我们可以通过逻辑网络元素这一层次，间接地将网络业务流程成本分摊到产品和客户群中去。还有网络资产成本，是从固定资产明细表中抽取的固定资产价值来计算的资产成本，也要分摊到网络构件中，从而得到逻辑网络元素的资产成本。部分非网络固定资产也直接分摊到逻辑网络元素，而不是分摊到部门。非网络部门使用的网络和非网络共用的固定资产成本，即非网络业务流程成本，则直接分摊到产品和客户。最后，将非网络业务流程成本直接分摊到产品和通过网络成本分摊方法将逻辑网络元素成本分摊到产品，再按照各个客户群对各个产品使用量的比例，将成本分摊到各个客户群。
五、如何在电信企业中成功引入作业成本法
从以上的简要分析可见，作业成本法以作业作为成本核算的中心环节，通过作业将电信企业的资源耗用与最终的产品联系了起来。电信成本从资源流动到各个作业，再从作业流动到产品，作业是成本耗用的直接载体。因此，这种通过作业分摊的成本是准确的，是符合成本流动逻辑的。对于电信企业来说作业非常之多，有些作业是直接与最终产品和服务相关的，有些是产品生产的中间过程或者辅助过程，这些作业的产出不是最终产品，而是中间产品或者服务，这又清楚地反映了企业内部的服务关系。因此，引入作业成本法，对于电信企业成本管理以及电信企业的内部业绩考核、寻找产品赢利提升的空间、进行有效成本控制以及电信产品定价等都具有十分重要的意义。另外，从政府管制的角度来看，随着电信市场竞争的进一步加大，政府对电信企业的管制要求越来越高，电信企业成本信息的进一步细化是发展的必然。要想把作业成本的理念与目前国内电信企业的实际情况有机地结合起来，将作业成本法成功地引入电信企业，笔者认为必须抓好以下几个关键点：
第一，企业高层管理者的有力支持。实施作业成本法，需要一定时间才能见效。调查表明，到达成功实行作业成本法阶段的公司平均需要3年左右的时间。而且，随着企业规模的扩大，达到成功使用作业成本法阶段的时间就越长——销售额小于1亿元的公司需要2.3年，大型公司平均需要3.6年。从准备引入到相关人员的培训、业务流程重组，以及建立作业成本体系以后系统的维护等都需要较多资金、人力资源的投入，特别是资金的投入。另外，作业成本法通过对真实成本动因的分析，使得各种成本由相关业务决定，这将大大限制有关管理者的费用审批权限和经营决策中的自由裁量权，有可能产生一定的抵制力。因此，如果没有企业高层领导的有力支持与推行，成功实施作业成本法的概率将会大大地降低。
第二，成本作业法的实施不能一蹴而就，需遵循由简入繁的法则。由于各个部门的相关人员对作业成本法缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，提出完整、合理的需求。因此，在开始实施作业成本法时，模型设计应简单为

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