不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。
当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。
2.荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围
荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。所以企业采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。企业通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。正如美国通用电气公司巨人杰克•韦尔奇(jack welch)所说的：“企业或许不能提供员工‘终身雇用’(lifetime employment)的保障，却应尽力发展员工技能，使员工获得‘终身可被雇用的能力’(lifetime employability)”。因此，培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。

3.不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持
企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。
4.比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行激励
现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对他们进行激励。随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。更具有挑战性、独立性、多样化和技术性的新型工作为知识型员工所青睐，通过工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间，即企业让知识型员工获得新的工作机会以此对他们进行工作激励。某些企业还根据每个员工的不同长处、性格及特点，分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包容到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。其实工作本身就是一种激励。领导者若能充分考虑如何能使工作本身更具内在意义和更具挑战性的话，知识型员工自我实现感可能会得到很好地实现。
5.激励机制的设计缺乏创新
企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。
6.没有根据知识型员工的需求进行有效的激励
从我们问卷设计的另外一个问题即“上级是否了解您的需求并以此进行激励”的统计结果，虽然回答“是”(23%)比回答“否”(17%)的比例要大，但是回答“否”和“不清楚”所占的比例达到了77%，说明了企业跟员工之间并没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。
这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一

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