摘要：2008年爆发的三鹿“毒奶门”事件引起了广大社会的关注，拥有50多年企业内部因素，对三鹿失败的原因进行详细的分析，并结合该案例提出相关见解。
关键词：财务困境；内部控制；危机管理；低成本扩张

1 引言

财务困境是指企业丧失支付能力，无力支付到期债务或费用，以及出现资不抵债的企业的办法就是向奶农们压价。在三鹿事件中，企业和农户并没有站在同一个利益方向上，在价格管制的前提下，部分企业没有把精力放在开发高附加值产品和提高生产效率上，而是向奶农压低价格。这样一味的压低价格，压低成本，使得奶源的质量越来越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，来保证一般乳品的蛋白质含量。显然，这次被揭露出来的其他乳制品企业也同样含有三聚氰胺就说明了国家的价格管制虽然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推动了其发生。

3.3 激烈的外部竞每
河北省是产值仅次于内蒙古的奶业大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳业巨头也纷纷涌进河北省市场，奶源市场就越来越紧张了，2003下半年以后三鹿面临着日益严峻的奶源形势。河北省行唐县算得上是奶牛大县，据石家庄统计部门的数据显示，2005年该市的奶牛数量是46万头，河北省通过质监部门qs认证(市场准入)的乳类企业有161家，所有这些企业日处理鲜奶能力是1万吨，而河北省2005年牛奶总产量340万吨，实际日供能力不足8000吨，再这种情况下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供给21％的增幅，乳品企业奶源之争无可避开。lOCaLHoSt
在这种严峻的奶源恶性竞争下，奶源之争的有效秩序的建立就显得尤为重要。然而石家庄奶业协会一直对牛奶收购秩序维护方面无能为力，因为旺旺、伊利、蒙牛等企业不是该协会的会员。由于奶源竞争激烈，恶性强奶事件频发，导致奶价一直高企不下。面临这种局面，三鹿明知到原奶里加入过量的三聚氰胺，还是会照实收购，以保障固定的奶源供应。

3.4 危机管理能力不足
三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上，从2008年3月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此同时，三鹿还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。一切责任在奶家身上。然而。这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。

4 结论

综上所述，三鹿企业——曾经的中国民族企业的乳品巨头在短暂的几个月之内就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的综合影响。国家食品安全相关方面制度的缺失使得我国乳品监管体系一直存在弊端，这给三鹿集团和相应监管部门之间相互推卸责任的机会。处于市场奶源之争日益激烈的环境中，面临国家出台的成品奶价格管制政策，三鹿集团采用了低成本运营模式，这使得产品质量得到忽视，威胁消费者的生命安全。三鹿集团一贯采用的急速扩张发展模式使得管理滞后。集团内部控制不能很好发挥作用，面对紧急情况不能采用适当的应急机制。这些都是导致三鹿轰然坍塌的根本原因。
面临日益波动的市场环境，企业的任何一项经济活动都将可能影响到企业的财务状况。为了降低风险和防范财务困境，不仅要求国家相关法律法规不断完善，而且要求企业根据自己的风险情况，采用正确的管理机制，制定合适的战略规划，实施有效的内部控制，以增强企业应变能力。