才观念，实行优胜劣汰的用人机制，分流冗员，为国有企业解除了负担，才能使国企在用人上留有余地。
(2)建立科学的绩效管理体系。
考核体系应以职位说明为基础，坚持分类分级考核评价为原则，建立科学的考核指标评价体系和动态的考核评价机制。政策性国企着重考核员工政策完成情况和公共服务质量；垄断性国企应着重考核员工的社会效益和运营效率；竞争性国企则把重点放在经济效益上。绩效目标应该能达到并具有激励作用。要注意绩效目标的制定与执行中的公平。依据科学和完整的核心员工绩效评估体系，及时对其工作给予客观、公正、全面、准确的评价，并通过绩效面谈让核心员工及时了解自己的业绩状况，从而能够极大的激发他们的工作热情，明确个人的努力方向。
(3)建立公开公正科学合理的薪酬体系。
制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。国企改制要做的很重要的一件事就是对薪酬进行再设计。改制后的国企可以尝试灵活的激励形式如股权、期权、沉淀式福利等中长期的激励方式。让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密联系，形成相互依存的关系。一个国企核心员工的年薪方案可以用以下公式表示：年薪=基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划，通过多样化的方式来对员工进行激励。建立和完善经营者持股制度和在有条件的国有企业中尝试股票期权应成为国企分配制度的一项重要内容，高额的退休金计划，给予核心员工高水平的养老和医疗社会保障，也可以保证高层经理努力行为的长期化，有较好的激励效果。对于年薪的给付方式应该具有约束力。海信的年金沉淀策略起到了很好的效果，集团经理年薪从15万到50万不等，当年只能拿走30％的现金，70％沉淀下来，五年后兑付，如果有人提前离开，其沉淀工资将不能全部拿走，从而极大的降低了核心员工的流失风险。
(4)风险防范。
①招聘期控制。
企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工。国有企业在招聘过程中，在重视求职者能力的同时，还要注重求职者以往的工作经历、工作时间长短和离职原因。通过已知信息可以预先避免为企业招聘到跳槽、离职频率太高的员工，因为这类员工本身就存在不稳定因素。另外，根据核心岗位的特点要求去寻找并确定企业所需要的核心员工。企业雇主应该认真分析本企业所倡导的文化价值观及运作方式，吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。
②契约控制。
伴随着激励机制的完善，人才约束机制也相应的配套实行。首先，签订用工合同来规范员工的行为，同时加大员工违约的赔偿力度。合同中完善教育培训资金的出资方法，服务年限，赔偿方法和金额，这样可以增强员工自身的压力感和责任感。其次。签订保密约束协议。掌握商业秘密的核心员工无论在受雇期间还是离职以后，在一定期限内不得泄漏或者使用企业的商业秘密。最后，竞争避让约束。员工在离开单位的一定范围和时间内，不得在有竞争关系或其它利害关系的单位内任职，或者生产经营与原来单位有竞争关系的同类产品或业务。
(5)风险处理。
尽管企业花了大量努力，但仍然会有人因为各种原因而提出辞职，面对辞职的员工，企业应立即采取行动予以挽回，首先做到不外泄辞职的任何消息，同时与员工进行沟通，认真倾听员工的想法，动用公司的一切力量留住员工，通过解决问题来挽回人心，并利用这个机会除掉竞争对手。如果核心员工态度非常坚决，公司尽了努力也并不能动摇员工已有的想法，那么，企业应该安排与员工的离职面谈，处理好员工的劳动关系，人事档案等手续。让每一个员工都有一个好的心态离开公司，而不是设置障碍。核心员工离开企业，并不意味着企业对其流失管理的终结，员工进入新企业后是否仍会产生流动意愿的不确定性给了企业很多回旋余地。有些公司在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答离开公司的真正原因是什么等问题。

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