摘要：对老方车队的现状和载客实力作了简要的叙述。着重分析阻碍车队企业；老方车队；对策

1 老方车队简介

河南省新中州运输集团驻马店分公司上蔡县老方车队是驻马店市规模最大的客运公司。老方车队从事客运事业由小变大，最早只有一部跑上蔡至郑州的客车。公司由弱到强。目前已开发出郑州、北京、广州、东莞、深圳、西安、兰州等客车线路20多条。拥有沃尔沃、德国奔弛、宇通、金龙等大型豪华客车20余台，每辆乘坐55人。固定资产三千余万元。是上蔡县乃至驻马店市最知名的个体运输集团之一。

2 阻碍老方车队发展的因素

2.1 管理权力过度集中
老方车队的领导人独断专行，不愿放弃权利。下面各层的事情都要等待最高机构处理，使各级组织机构丧失了积极性和创造性。事事要求下级请示汇报，使下级只能做零碎小事，使人成为一拉一动的工作机器。再加上武断的决策导致决策失误。老方车队在进行决策时，都是领导拍一下脑袋就定下来。

2.2 组织结构混乱
老方车队组织机构方面的常见毛病有以下几种：
(1)责、权、利混淆。
部门与部门之间，职权重叠交错，责任不清，无法明确划分，结果引起摩擦，乃至互相推卸或互相争执。
(2)组织机构发育迟缓。
老方车队在业务扩展、发展壮大之后，并没有对原有组织机构作出调整，仍停留在较小规模水平上，难以适应新的生产规模，结果造成企业上下忙乱，疲于应付，压力大而动力小。LoCALhOST
(3)潜在的重复职务。
老方车队在职能组织部门之间又设相同组织机构，由此造成职责重叠，这不但浪费时间和精力，而且相互影响各自效率的提高。而且由于工作重复引起相关人员的责任混乱，引发一系列矛盾，给领导者增加了调节处理矛盾的额外负担。

2.3 职业经理人不得重用
由于管理者也发现自己的不足请到了职业经理人协助管理，但是要融入这典型的有家族成员组成的民营企业很是艰难。在老方车队里有太多的家族员工造成对外来人员的不信任感，使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。家族式管理模式很容易在人才的选用上较别的公司更为受到局限。从公司内部管理层、司机上上下下都是亲缘关系，很多外来的管理人员、司机等在这样一种环境中很难生存，且难于施展自己的才华，自身能力的提升也很有限，难免会有压抑受限之感，最后不得不选择放弃。另投别处。再加上总裁老方的独裁方式，更是架空了职业经理人。时日一久，公司很难有所突破。

2.4 员工薪酬制度不合理
老方车队在发展的初期阶段财务方面全由自家人管理。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。经常出现财务亏损，帐对不上。在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。久而久之薪酬方面员工永远都不满意，工作积极性也更不如前。

2.5 规章制度机械刻板
老方车队在创业阶段，主要依靠老板的远见卓识和超人胆量，使公司发展初具规模。但要实现公司的进一步发展和持续成长，光靠老板个人的才识和胆略就难以胜任了。另一方面，老方车队的经理多没有经过较为系统的经营管理培训与企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权的过程。在具体操作上，首先是在老方车队内部形成多元化的产权结构，当企业发展到一定规模以后，产权模糊问题就会逐渐暴露出来并严重影响家族企业的发展，所以必须对家族财产进行再分配，明晰和规范个人对企业的产权关系，确定管理者之间的责权利关系。其次老方车队可以在保持控股地位的同时，尝试股份制改造，对非家族成员可以通过实行股票期权制度，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。
(2)职业化管理加快组织发育。
制度问题是解决组织机构发育迟缓的最好解决办法。随着老方车队的发展，企业必须逐步规范化，不能只停留在小规模水平上。要摒弃凭个人经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理机制，建立和完善各项规章制度。企业要发展，要壮大，必须依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。
职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，老方车队才真正实现了职业化管理。
(3)撤消重复职务。
老方车队对外来人员的不信任导致家族成员安插过多，出现重复职务增加额外负担。劝说家族成员给其股份让出职务。物色好全部接替人选，或从老方车队内部选拔，或从外部招聘，最好是在老方车队内工作了一段时间，对其有了一个基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套对于外来职业经理人的监督、审计、考核和评价机制：

3.3 授权职业经理人
总裁老方应该放手集中在自己手中的权利，完全授权于职业经理人。在实际的管理工作中，要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进车队发展。

3.4 制定公平薪酬机制
程序公平视为公平原则重点为了保证老方车队奖酬制度的公平性，经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。老方车队也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
(1)建立以人为本的薪酬制度。
在以人为本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员

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