工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。将激动薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是老方车队制度改革的一项重要内容。具体操作有：老方车队企业管理者应认识到培训对于员工的重要性；积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。
(2)采用柔性的薪酬计量方法。
①薪点制。老方车队可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
②分红制。它可以分为以老方车队中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对老方车队来说，会起到意想不到的效果。
③年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

3.5 打造企业文化
(1)要让员工有归属感。从老方车队与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。老方车队必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对企业一定程度上形成“归属感”。公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，员工一旦进入老方车队就具有天然的安全感。老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的。
(2)核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，老方车队应该花大力气进行核心层的建设。老方车队在平时就应培养起员工的一种企业所需要的价值观、造成一种健康的群体意识，以便让员工能够对企业高层所下达的任何指令都保持一种积极热情的支持状态。这也就是企业文化的根本目的，在员工心中培养起一种近乎信仰的精神元素，使公司的每一个重大决策、每一项工作计划、每一个重要变革都能够被员工自觉自愿、不折不扣地彻底执行。执行越彻底就越说明企业文化的成功。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。
(3)将核心价值观时时刻刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。
(4)制度管人。对于老方车队而言要建立奖惩制度和考核制度，精确的考核和公正的奖励是很必要的。车队还应该采用期权奖励制度，把经理人和所有人利益紧紧地联系在一起。仅是建立了制度还不够，要严格执行，奖惩兑现，切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人，可能会出现严重的问题，还不如用家族成员更能取得效益

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