差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题，公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

4、3 及时反映工程各项指标的完成情况
公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正。以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责、权、利相结合。

4、4 科学、合理设计成本考核周期
由于施工工程项目的施工周期长短不一，所以，施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短，使成本统计数据能得到准确及时的反馈，避免成本管理失控。

4、5 对材料采购工作予以充分重视
针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，比台采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商。采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。

参考文献
[1]刘伊生，建设工程项目管理[m]，北京：北方交通大学出版社，2001
[2]王赫，建筑工程项目成本[m]，北京：中国建筑工业出版社，2005
[3]宋延明，成本分析与控制[m]，北京：经济科学出版社，2005
[4]王成莲，对工程项目责任成本管理与控制的探讨[m]，北京：中田建筑工业出版社，2006

上一页  [1] [2]