情况的定期考查。

5、监控方面
习惯于以人际关系或非正式手段进行监控;内审职能还停留在传统的合规性稽核审计;内审人员配备不足,职能缺乏独立性;审计委员会的监督作用常常较为薄弱。

四、构建内部控制系统应注意的问题

1、以预防为主、查处为辅
企业建立内部控制制度主要是为了防止单位的经营管理发生无效率和不法行为,即防止错弊发生和对已发生的不法事件的揭露和处理情况,查处只是维护内控制度严肃性的手段而非内部控制的目的。

2、注重选择关键控制点
内部控制工作的效率性和成本效益原则决定了管理者应当也只能将注意力集中于业务处理过程中发挥作用较大、影响范围较广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,不可祈求面面俱到。

3、做到适度控制
即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此,控制过程中要注意既能满足对企业经营管理活动监督和检查的需要,又要防止与企业成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求:一方面要注意到过多的控制会扼杀企业成员的积极性、主动性和创造性,从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高,最终影响单位的效率;另一方面也要注意到过少的控制将不能使企业经营管理活动有序地进行。

4、设立补救措施
现代企业是由人、财、物、信息技术等要素构成的复杂有机整体,其受时空变化和环境影响较大,加之随机因素较多,既定的内部控制制度也就难以按照预期的目标发挥功效。内部控制必须保证在发生了一些未能预测的事件情况下,如环境突变、计划变更、计划失败等,控制工作仍然有效,不受剧烈影响。

五、构建内部控制体系的有效措施

1、优化内部控制环境
(1)健全机构,完善公司治理架构。股东大会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权力制衡关系。内部控制的具体做法属于管理措施问题,但内部控制机制的设计则属于公司治理的范畴,如董事长与总经理的分工既是公司治理中的权利制衡问题,又是内部控制中的不相容职务分工问题。
(2)形成适合企业发展的管理哲学与经营风格。管理哲学与经营风格表现为管理者的各种偏好,对企业的影响是无形的,包括企业接受风险的程度(如资产负债率的高低);关键岗位的人员轮换;管理当局的态度(即对数据处理和会计职能的态度以及对财务报告可靠性和安全性的关心程度);对财务报告的态度(是否有操纵利润的动机)。管理者有风险投资型,也有保守型;有突出主营业务,也有热衷于多元化经营。
(3)设置合理的组织结构。组织结构在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架。良好的组织必须以执行工作计划为使命,并具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通管道、有效的协调与合作体系。在公司制企业中,股东大会是权力机构,董事会是决策机构,监事会是监督机构,经理层是日常管理机构,各司其职,各负其责,相互协调,相互牵制。
(4)突出董事会的独立作用。董事会对股东有信托责任,拥有决策控制权,是企业内部控制系统框架的核心。目前,我国的现状是董事会不独立,形式上“三会”健全,实际中存在许多误区。如董事会与经理层高度重叠,缺少权力制约,一人决策失误,影响一个企业,这在我国颇为常见。
(5)提高经营者素质和职业道德。素质不仅指知识与专业技能,还包括操守、道德观、价值观与世界观。职业道德是造就职业经理、造就大企业的基石。西方有职业经理人市场,能选择企业合适的管理人才。
(6)培育企业文化。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,它融合了优秀的民族文化源和企业家的优秀素质。企业文化是一种无形的力量,影响企业成员的思维方法和行为方式,它贯穿于企业活动的全过程,甚至决定着一个企业的兴衰和成败。企业文化能够提升企业形象。我国古有浙商、晋商,今有海尔,都是以企业文化提升企业品牌的典型案例。
(7)抓好人力资源政策与实务。人力资源政策与实务就是企业有能力招聘并保留一定数量有胜任能力和责任心的员工,简单地说,即留住能人、补充能人。coso报告特别强调“人”在内部控制中的作用。海尔的人才观是“人人是人才,赛马不相马”,赛马机制具体而言,包含三条原则:公平竞争,任人唯贤;职适其能,人尽其才;合理流动,动态管理。

2、建立风险评估制度
(1)采用科学方法。企业应当采用定性与定量相结合的方法,按照风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控制的风险。
(2)利用专业人员。企业进行风险分析,应当充分吸收专业人员,组成风险分析团队,按照严格规范的程序开展工作,确保风险分析结果的准确性。
(3)制定应对策略。第一,根据风险分析的结果,结合风险承受度,权衡风险与收益,确定风险应对策略。第二,合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好,采取适当的控制措施,避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。第三,综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略,实现对风险的有效控制。风险规避是企业对超出风险承受度的风险,通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低是企业在权衡成本效益之后,准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失,将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担是企业准备借助他人力量,采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施,将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受是企业对风险承受度之内的风险,在权衡成本效益之后,不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。

3、规范控制活动
(1)不相容职务分离。不相容

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