针对中国企业在跨国并购中存在的短板，要想成功实施跨国并购，并以此来推动国际化发展，中国企业应遵循五项原则。
“放眼全球”而不是仅从国内出发。大部分参与海外并购的中国企业将自己定位于全球市场领先者。成为全球资源整合的领先者是一个最理想的定位，有利于真正建立全球化的竞争优势，但这种定位对企业财务资源和人力资源提出了很高要求，只有具备出色的管理国际企业的能力，切实提升并购后企业的整体价值才有可能实现这一目标。
面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，面对缺乏国际竞争力的自身情况，中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，才能找到一条适合中国企业实际状况的发展道路。
选择渐进式而避免“大跃进”。纵观其它企业在国际化道路上的经历，应该清楚地认识到：任何企业在成为全球市场领先者和全球资源整合者之前，首先应成为本土市场领先者或区域成本领先者。也就是说，企业在某一市场或某一领域(成本)具有核心竞争优势是成为真正意义的国际化企业的重要基石。
从长远来看，中国企业要成为国际市场的竞争者，关键在于如何提升企业自身在价值链上的重要性和相对优势。为了实现这一目标，中国企业的海外并购应该从进入市场和获得战略性资源两个方向逐步实施。在进入市场方面，特别需要考虑现有竞争优势的可移植性，从具有发展潜力的新兴市场入手成功的几率更大，而针对战略性资源的并购应与企业确定的目标市场相配合，与企业自身的管理能力相适应。localHoST
企业在海外并购过程中不应该操之过急，希望一夜间成为冠军。像联想收购ibm的pc业务、tcl收购汤姆逊这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但会对企业的自身能力及并购的对象提出很高的要求，是一种高风险、高回报的选择。在目前中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并不一定是最好的选择。即使中国企业有足够的资金购买行业中最优秀的企业，也不一定会实现1＋1>2 的目标。中国企业可以考虑的总体步骤是，在不断巩固自身在中国市场竞争力的同时，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。这基本也是亚洲的日韩企业国际化的主要模式。
注重购买价值而不是仅仅收购资产。中国企业在国内并购时习惯的思维方式往往是将企业的净资产与收购价格进行比较，并以此来进行决策。这种方式存在着明显的片面性，因为同样价值的净资产，如果它在未来长期亏损，其实际价值与那些有持续盈利能力的资产相比可能会差数十倍甚至数百倍。因此，在并购时衡量企业价值的关键指标应该是现金流的净现值，具体包括：被并购企业原有长期净现金流的净现值、并购后在销售和成本方面的协同效应产生的现金流的净现值，以及因并购而产生的额外成本支出的现金流的净现值。最后一点往往容易被中国企业所忽视。因为在并购后，为了实现协同效应，企业往往因组织和整合而进行裁员，特别是在发达国家，由此而导致的成本十分巨大。另外，生产设施、研发等方面的合并也会导致相应的处置成本。中国企业在并购海外亏损企业后难以扭亏往往是忽视了因并购而产生的额外成本，导致最终的失败。中国企业必须应该吸取以往失败的教训。
前瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。三星成功的人才战略是三星国际化成功的重要基石之一。为培养国际化人才，三星创建了“三星人力开发院”，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。三星还将国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。
对比中国企业，tcl集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才。tcl集团人力资源总监曾表示，tcl计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在tte、移 动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了tcl缺乏国际化人才的软肋， tcl并未在国际化发展方面作出有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入tcl，认可tcl的企业文化是另外一个未知数。如果中国企业确实打算国际化发展，三星在人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业借鉴。