海尔集团首席执行官张瑞敏近来在接受采访时多次谈到“走出去”的话题。他谈的十个观点,很值得企业借鉴。
观点一:走出去首先必须是观念走出去
记者:您觉得加入世贸组织压力大吗?
张瑞敏:我们对挑战和压力的态度是:希望每天迎接新的挑战,把挑战和压力转变成自己的动力;“预则立,不预则废”,对所有的压力和挑战都要有一种预见性。即面对所有世界上最强大的国际化公司,不退缩,不消极应战,而是主动迎接挑战,这样发展就会有很多机遇。
记者:您怎么看中国是世界工厂?
张瑞敏:现在中国有取之不尽的廉价劳动力,但是在全球并非只有你中国有廉价劳动力的。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点,受到了不少攻击,有人说我在中国创出名牌了,算不算数?究竟算不算名牌,大家也看到了。我认为名牌没有国界,企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话,就没法应对加入世贸组织带来的挑战和压力。名牌没有国界,就是说不能认为在中国是名牌就行了,世界许多名牌都来中国设厂,有的甚至把总部都搬到中国来了,已经没有了国内、国际市场的区分,都是国际市场,对手也不再只是国内同行业,而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去,哪里有你的地位?哪里有你的品牌?企业没边界,如果你不接受,你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品,为什么不从网上整合所有适合你发展的人才?我们一直有一个概念:不在于你拥有多少人才,而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲,在世界各地的发展都比较快,我们的雇员没有一个是中国人,都是当地人。LocalHOsT如果你人为地划一个边界,你就首先自我封闭起来了。
所以对加入世贸易组织,如果不能首先从观念上加入,面对的很多问题就找不出答案,或者你会感觉非常迷惑。《孙子兵法》有一句话:“无恃其不来,恃吾有以待也”。意思是不在于你是不是来进攻我,而在于我有没有准备。如果没有准备,肯定会被人打败。现在,甭管是不是狼来了,而你的准备是什么,很重要。我认为首先是思想观念上的准备,如果思想观念上不能转变,那么一切都是在等待,只能在等待中死亡。
记者:那么从加入世贸组织到现在,您准备十几年了,效果怎么样?
张瑞敏:我说的准备,不是坐在那里等待,而是一定要参与。好比学游泳者,如果只是在岸上做准备,而不下水,那肯定学不会。教练教得再好,在岸上做的动作再熟练,在水里还是不会游。所以,我们一方面根据实际情况研究怎么来应对,另一方面很重要的就是要参与进来。
观点二:走出去要先定位
记者:海尔走出去最大的经验是什么?
张瑞敏:最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么,就是说我到另一个国家去,我是要创一个名牌呢,还是想把这个产品销出去,还是我这个产品在国内销不动了,我要以很低的价格到国外去倾销呢?你的定位一定要清楚准确。如果没有定位,人家要走出去,我也要走出去,随大流,那肯定不行。你要走出去,你凭什么能在国际市场站住脚?你有什么优势?这里说的优势就是比较优势。因为不管你到哪个国家,你肯定不是第一,就算你到了一个最不发达的国家去,你肯定也不会是第一,因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国,目标就是进入美国家电行业的前5名,再从前5名进入前3名。那我就需要研究凭什么用户会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上,我要把那么多的美国其它家电企业挤下去,凭什么?在美国市场我们是靠产品的创新,但是那些大公司的创新比你厉害。我们抓住一点:大公司能力比我们强,但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干,那肯定会被淘汰。
从1991年开始,我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外,也就是因为那时我们能主动出击,在国际上,海尔品牌才会逐步地从被认识、认知到了现在的认同。当时我们是主动应对这种挑战,出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌,然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂,让他们认知海尔,了解到我们产品的内涵。到了现在,实施本土化战略,让他们认同海尔。
我们现在在国际上进展还是比较顺利的,是按照自己的战略意图来发展,前后至少经过了整整十年的时间。从1990年开始,一直到现在,一步一步走过来。有人说,中国加入世贸组织后国家的竞争力增强,但中国企业的竞争力减弱。我想这种观点就是基于中国企业竞争不过进入中国的国外大公司。在这种情况下,人家发展起来,我们反而减弱了。他们在中国发展,出口量、gdp都算在中国的头上,中国的综合国力是增强了,但是中国企业竞争力降低了。如果是这种局面,最终还是很难保证国家真正在国际上进入有竞争力的行列。
观点三:今天的商场不是战场,不是你死我活,而是既竞争又合作,实现双赢
记者:海尔与三洋的合作的深层意义是什么?
张瑞敏:今年以来,海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作,引起了企业界的关注,这也是我们在新形势下的竞合战略。在网络经济时代,如果不进行这种合作,靠单打独斗很难取得胜利。商场不是战场,战场就是你死我活,你败了,我就胜了。但是现在商场不是这样,如果你有十个竞争对手,你不可能把每个都打倒,而即使把每个都打倒了,你也不一定胜利,因为还有新的竞争对手。现在是网络时代,资源都可以共享。
博弈论有一个观点:非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈,就是一个非合作的博弈均衡:在互不合作的前提下打价格战,打到最后,出现一个均衡的结局——无利润。按照亚当·斯密的观点,每个人都是从利己的观点出发,最后达到利他的效果。但是这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发,最后达到的结果却是损人不利己。
我们这个竞合理论,正好反其道而行之,我们是通过这种合作,达到一种双赢。如果是非合作的均衡,大家
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