按照企业要求把本职工作做好，更多的还要思考在现有工作基础上怎样做得更好，如何将企业的战略目标转化为实际的行动计划与方针路线，组织、激励和带领更多的人创造性地完成企业各项经营任务，他们是企业核心精神与文化的继承者、发扬者和传递者，他们也是企业的血脉和脊梁；而对于企业的掌舵人即企业的灵魂人物，除了负责制定企业各种战略方针之外，更重要的职责是建立企业哲学，
这是企业为之终身奋斗的最高信仰。深厚的思想哲学根基必定产生最具生命力的企业文化，企业文化渗透到企业中每个人的心中，企业生产的产品才具有品牌魅力、恒久价值，同时企业才能在各种境遇中泰然处之、从容应对。
试想，如果我们每一个中国企业都能有这么一个强大的思想结构体系及与之相匹配的人才成长阶梯，惊涛骇浪又有何惧？沧海横流方显英雄本色！只要内心坚如磐石，哪管它地动山摇，高山险阻亦如履平地。
“大出大进”，淘沙筛金
实事求是地讲，中国的企业人才太少了，因为太少，所以碰到的几率就小，如果再不加快筛选的频率、加大人员流动的幅度，企业就等于白白耗费生命，眼看着各种机遇在眼前飞过，一个都抓不着、捞不到，错过自身发展的大好良机。
打破这一潭死水、激活内部机能，为了让真正的人才走进企业，培养企业真正需要的人才，在这样一个鱼龙混杂、泥沙俱下的时代大背景下，中国企业在面对人员流动问题上必须要放开手脚、冲破人为的思想束缚，真正到大江大浪中去淘沙子、筛金子，既然时世如此，就干脆来它个“大出大进”，百里挑不出一个合适的人才，我们就千里挑一、万里挑一；既然一下筛不出个金子，我们就多筛它个十下、八下，相信功夫不负有心人，只要心诚意切，伯乐总会遇到千里马。说白了，这就需要企业领导人要有大胸怀、大气魄、大眼光，不要拘泥于眼前的这点水和这点泥，畏首畏尾、瞻前顾后、贻误战机。该走的就让他赶快走，该留下的一个都不放过，企业既要敢破敢立、又要胆大心细。
人才不是被留下来的
索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长 张燕梅
“人才流失”也罢，“人员流动”也罢，首先要把“人才”的概念搞清楚。人才的说法是相对而言的，不如说才干。才，可能是指技术、技能、经验。发挥出才能的人才是人才。我们在进行福利薪酬、评价业绩时，可能会考虑很多方面，比如员工本身的情况、岗位、个性、将来的潜力等等，其实关键还是看他为公司做了多少贡献。每个公司发展的阶段不同、管理者的风格不同结果可能会使用不同的人，所以不能就简单说谁是一流的、谁是二流的。
现在的大环境很好，人才的巨大流动非常正常。像索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看，企业会因此产生骚动、不安，实际上是公司人才被承认、被认可的表现。对于流失率一类数字的东西不能简单判断，比如最近讲联想要裁员5%，搞得大家人心惶惶。其实可能就是联想不赢利部门100%的裁员；对其他部门可能没有影响。
每个人开始都是在找一份工作，要养活自己。当看作是一份工作时，流动是合理的、健康的。这个阶段的人会很多。一般从20几岁毕业，一生工作30-40年，换3-5份工作很正常，超过10份会比较奇怪。而把工作当成是职业的人就少一些，看作是事业的会更少。一旦当作事业来看待，就会不计得失。但这些人也许只有5%。
人不是被留下来的，因为留也留不住。企业只能创造环境，希望员工们留下来，不能依靠人为的“伎俩”，留人留不住心，要“两厢情愿”。其实对流失大可不必担心，因为真正对公司哲学、理念、文化、战略吃透的人少之又少，会产生多大程度的损失？可能要比想象的低得多，企业关键是要找自己需要的人才。
对于人力资源管理中会采取的一些措施，比如末位淘汰，或是某一层面员工的“大进大出”可能仁者见仁，但关键取决于两个因素：企业最初的文化是否接受这些做法，可能出现的结果是不是为企业所预期的。
企业只有首先把握自己，才能真正寻找到并留住属于自己的员工。
流水不腐但是稳定第一
中国人民大学劳动人事部 杨伟国
什么是“人员流动”？什么是“人才流失”？很简单。希望走的就是流动，不希望走的就是流失。任何公司都需要流动，但是要尽可能保持稳定。任何企业、任何时候都尽可能保持低流动率。
流动率怎么合理
那么什么样的流动率是合理的？现在是经济爬坡期，流动率会大于经济平稳时期，因为会有更好的机会出现。但是企业人才流失率还是尽可能要低。有人认为应低于15%，我个人的经验也是这样。但是国企可以高一点，因为太死气沉沉了，需要引进差别，引发震动。
把人才流失率作为考核人力资源工作的指标不是很科学，但可以把企业新员工在工作6个月内的流失率作为参照。这个时期非常关键，充分考验了企业人力资源管理水平、新员工对企业的满意度，以及对企业未来的信心。所以，流失率越低越好。
所有高层、经理层都是核心，由于他们的特殊位置，正向或负向的影响都会放大。特别是高层在市场流动会引起猜测，势必导致企业行为受到影响，因为市场只看企业不关心个人表现。特别是在中国现阶段商业行为过分依赖个人的特殊情况下。因此要尽量控制流动，要激励、要留住。流动率在百分之几是可以接受的。
让95%成为核心
如果人才的流失原因来自内部，那是更糟糕的事情。对于企业来说，当然有核心人才与非核心人才之分，但招进来的都是人才。虽然每个人的贡献不同，但是不能把人分类，因为每个人都创造利润，都值得尊敬。当然并不意味着给所有人很高的薪水，不同价值可以获得不同的报酬。
关键员工很重要，但是不能支撑组织。每个员工的作用可大可小，但是都必不可少。从价值链流程看，简单的工作往往是下一个环节的前提。我在做项目的时候有很深的感受，在团队中被认为替代性最强的人——记录员，都不是任何人都可以做好的。因为不同的人，工作效果差别非常大，好的想要记的都有，差的需要的都记

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