比如:传统的企业组织结构是金字塔式,它的信息是上下流动的,让市场信息在企业各部门间横向流动、让组织扁平化就很难。
不过,我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化,如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难?关键是领导!领导只要看不到问题的本质,就简化不了流程。就事论事,会越办越复杂。所以,上信息系统之前,必须进行彻底的流程再造,让相关的每一个人都负责。海尔最初进行流程再造时,也碰到了相当大的阻力,连续5个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再造,不仅改变流程还会改变人际关系,会牵涉到许多以往既得利益者的切身利益,如采购等部门。它的确难,正如哈默所讲:流程再造就像将监狱砸开,放出犯人,再重新管理。
没钱没技术,如何竞争?
《中外管理》:您提到创新才是流程再造的源泉,海尔的创新方法是否也受学习型组织理论的影响?有什么具体做法?海尔创新的动力源泉又是什么?
张瑞敏:我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修炼》,我感觉创新的关键在于能否战胜自我,否则你不可能主动学习。如果你感觉良好,你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌,那我们就总看到差距。比如:中国电子百强全加起来还不如一个ibm规模大,海尔即使是第一,也仅仅是ibm的11%。所以,你要做不到战胜自我,勇于自我剖析,那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人,让每一个人都看到差距,他才会有学习和创新的动力。
海尔虽然力争成为世界品牌,但目前和白色家电前三位惠而浦、伊莱克斯和松下相比,差距明显,无论是资金,还是技术,都没任何优势……我要想超越它们的唯一做法,就是必须换一种跨跃模式!具体表现就是企业的反应速度,并找到自己的核心竞争力。
核心能力就是核心技术?
张瑞敏:我们认为的企业核心竞争力,就是企业持续获取客户的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员,还是文化是企业核心竞争能力?我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强拼技术、拼素质、拼资金,那我们在还没能追上它之前,就被淘汰了。但是我们通过流程再造,让每个人都面向市场,让我们的市场反应速度领先于它,让我们获取客户的能力强于它,那我们就有可能超过它。比如:戴尔有什么核心技术?但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力,就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手,它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。
所以,中国企业不能陷入这样的怪圈,以为核心竞争力就是核心技术,核心技术就是资金与人才素质,如果这样想中国企业将永远没有出头之日。
决策失误,败根何在?
《中外管理》:最近三九集团的问题也引起了大家的关注,它本来是一个发展得很快的国有企业,但由于过度举债扩大规模和跨行业搞多元化,造成企业如今几乎是资不抵债。您如何看待这一问题?您认为海尔的决策与别人有何不同?
张瑞敏:我还不太清楚到底三九出了什么问题,但我印象中它曾经是一个不错的企业。我只能站在企业角度根据我们自己多年的经验,来谈我们自己在做决策时的感受。
我认为企业决策最难的是它正确决策的后续决策,企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误,而是它的后续决策不断失误。因此,正确决策的后续决策如何做,也是一个很关键的决策。比如:海尔1984年进入冰箱,1991年进入空调,1992年进入洗衣机,进入的时机可以说选择得非常好,整个行业供不应求,处于*性增长阶段,不愁产品卖不出去,每年的利润十几亿。但下面该如何做?许多企业没有思考,而那时海尔已经在产品与服务品质上下了决心,没有像当时很火的冰箱企业——雪花那样最终倒下。所以,决策就像拳击,一拳打下去虽然很有力,但很难将对手一下击倒,然而一套连续的组合拳就效果很好。因为市场是连续的,你的决策如果不是连续的,那必将受到惩罚。
另外,决策是否成功还决定于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了,那你后续的决策可能还会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名,那就可能让你的决策更具有连续性。
那如何让后续决策依然不犯错误?关键就看你能否战胜自我,即我们每走一步,都必须突破以往的思维定势。别人对我们的批评有时是不了解情况,但有些是对的。比如:我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业,于是迅速进入,最初利润连年翻番,显然我们并非选择的时机有问题,但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业,就必然会走些弯路。企业不可能是常胜将军,关键是要认识到问题的本质。
另外,海尔的决策还有一个与众不同的是,主张“亮了东方,再亮西方”!我们进入其它行业之前,一定把现有行业做得扎实以后才考虑,即便有些问题也不会伤筋动骨。而且,除了制药外,进入的行业全都与家电业有关。我们进入金融业并非是出于追求拓展业务,而是进入世界品牌之列的必用手段。
海尔有些重大决策被证明是正确之后,往往我们自己还没去思考,媒体却一片喝彩之声,其实我们是有意不去思考已经做过的正确决策。事物变化太快,这些只在写回忆录时才会有用。
《中外管理》:那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟,是否可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界,因而才能做到把问题简化?
张瑞敏:不是这样。过去我们看不清一些问题的本质,但现在依然有可能看不清。因为,你的主观认识很难跟上客观世界。我们做实际工作的,思维方式往往并不复杂,就是目标先行,让目标决定你的观念。比如:洗衣机到了夏天就是淡季,如果你的目标是夏天也要卖出洗衣机,那你就不能和大家一样认为这是淡季,你就一定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说:只有淡季思想,没有淡季市场,就是让你先接受这个观念。所以,看清事物的本质,更多的是结果,而不是前提。前提是你必须找准目标。
海尔国际化的难点
上一页 [1] [2] [3] 下一页