“我是cxo”几年前，伴随着国内互联网的创业潮中一群“海归”的声名鹊起，ceo(首席执行官)一词悄然兴起。此后，cfo(首席财务官)、coo(首席运营官)、cmo(首席营销官)等一堆“洋头衔”成为企业界的时尚称谓。
曾有人笑谈“中关村的墙倒了，砸到10个人，3个是ceo。”其中固然有调笑的成分，但不可否认的是，在这些词语与管理职位细分的背后，也透露出国内企业向现代管理制度靠拢的努力。
新经济到来之后，一个叫做ceo”的新名词快速走红。那时，曾有人这样描述它指代的这一群体：30出头，40不到，身穿名牌西装或休闲服，有欧美留学背景，带着笔记本电脑在头等舱里穿梭世界……”
杨镭就是这样的一个ceo。他1989年留学美国，1995年回国创业，2003年出任掌上灵通公司的ceo。
20分钟为一个时间段
对于ceo的特征，杨镭还有自己的“新解”：除了睡觉之外，脑袋里同时要思考15件事；发现一件小事，也可以联想到公司业务；虽然出入于豪华酒店，却从来无暇享受度假的轻松；就餐于6星级的餐馆，出来后却不记得刚才吃了什么，因为只顾上谈工作；平时工作18个小时以上，看上去要比同龄人老上5~8岁……
说这番话时，已经是2005年1月31日凌晨1点钟，杨镭刚刚结束了和公司董事们的会面，并开始为后两天的董事会议作准备。
如今，杨镭已经习惯于以20分钟作为一个时间段，分配自己的时间。做个“空中飞人”自然是不可避免的，每隔两个月，他都要东奔西走，到世界各地去开各种各样的投资人会议，宣传自己打理的公司。lOcalhost
2004年12月连续几天，杨镭不停歇地从新加坡飞到香港，晚上再飞伦敦，凌晨五点钟在机场贵宾室稍作休息，换上正装去参加会议，下午五点半再飞纽约继续工作。这样下来，收获也不错，一位纽约的投资人在会后便决定投资1000多万美元购买公司股票。
来掌上灵通之前，杨镭曾在美国担任过ceo，因此对美国式的公司治理结构比较认同。在他看来，在中国做ceo就像家长一样，带有更多的人情味。而在国外，则比较职业，做完事情就可以下班了。
他始终坚持认为，ceo不可以进行家长式的管理，一定要防止事必躬亲，管得过多过细。他主张管理上实行“祖父原则”，即仅管到其下面两层的下属，同时也要求公司其他管理者也这样做。
然而在工作中，他仍然经常需要像家长一样，因为有太多的事情需要操心；以至于像前面提到的那样，总是忙碌到深夜。
下设cfo、coo、cto
“ceo与总经理并没有什么本质差别。但是作为上市公司的ceo，我们同时还是股东权益代言人，必须要对公众、媒体和股东负责。”杨镭说。
他告诉记者，自己现在的主要职责是制订公司发展战略，确定运营架构、流程设置，以及招聘人员。
自2003年上任以来，杨镭领导的员工已经从六七十个人发展到现在的580人。人员的迅猛增长，为杨镭带来了非常大的挑战：公司架构和管理模式如何变化，才能使企业进入专业化、职业化的管理层面？
经过四处寻觅和不断调整，杨镭如今已经搭建好了公司的组织架构。他在ceo下面设cfo(首席财务官)、coo(首席运营管)和cto(首席技术官)三个高管职位，此外还有销售、财务、业务、法律等高级副总裁。
不久前，在从深圳回上海的飞机上，杨镭遇到了一个朋友，向他提起自己正在寻找人力资源副总裁，对方推荐了一个人选，而且正是公司cto叶忻很熟悉的人。
下飞机后，杨镭立即打电话给叶忻，叶忻说：“竞争对手已经给这个人发了聘书，他肯定不会来的。”但杨镭坚持要他约此人见面。第二天中午，杨与此人谈了一个半个小时，发现对方不浮夸、实干，而且头脑清醒，马上就确定了这一人选。
既是ceo，也是董事
在杨镭接受记者采访的前一天，也就是1月30日，掌上灵通的董事们刚从世界各地飞来上海，准备参加公司2005年的第一次董事会议。
这当中自然包括掌上灵通的两位创始人吴峻和dereksulger。自2003年3月，杨镭应邀加盟掌上灵通之后，两位创始人已经不再介入公司的日常管理，完全放权给ceo一手打理。
上任后，杨镭便开始积极筹划上市事宜，因为在新经济领域，这往往被认为是公司的头等大事。2004年2月，掌上灵通如愿冲上了纳斯达克，而且上市工作只花费了4个月的时间。
上市的同时，公司7人董事会也随之成立。董事长由elainelaroche担任，他是一家国际大公司的现任ceo，曾担任过摩根士丹利控股的中国国际投资公司ceo、摩根士丹利常务董事等职务。不过，他平时极少介入公司日常经营，仅起组织、协调、代表的作用，日常工作全部由杨镭来负责。
掌上灵通是“国内少有的完全按照美国上市公司的标准建立的公司之一”，这令杨镭感到自豪。作为公司ceo，他同时也是董事会成员之一。
了解现代公司治理发展历史的人都知道，这种做法在目前美国的公司非常普遍。在ceo发源地的美国，曾有高达75%的公司中ceo和董事长由一人兼任，但是随着各种ceo道德事件的发生，企业界越来越倾向于二者分开，以实施对ceo的制衡。
多和董事会沟通
作为现代企业制度的产物，ceo要在公司制度与治理结构的保证下，追求领导能力与管理能力合二为一。因此，有无现代公司治理制度的约束，也成了该职位与国内一般“总经理”的重要区别。
直接站在杨镭背后的就是董事会。在杨镭看来，“董事会不仅是公司的‘看门人’，他们还应该是ceo的顾问和帮手。”
在许多企业的董事会中，会设立许多专业委员会，比如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等等，以便分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。
杨镭的薪酬便是由其中的薪酬委员会制订。作为职业经理人，杨镭还要经受考核，根据市场竞争的情况，制订其薪酬，包括短期即薪水，中期即奖金，长期即期权。

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