高，却仍然摆脱不了“游击队”作风，长期形成的“埋地雷、端炮楼”的工作模式积习难改。任正非也逐渐意识到，中国不规范的市场环境，根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件。要形成高素质人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理。
作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
然而，有了职业化的制度，并不代表就有了职业化的人。1997年末，任正非去美国出了一趟“差”，其间访问了ibm、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业。美国人在技术上的创新精神和创新机制，给任正非留下了非常深刻的印象。但他感触最深的，还是美国企业优良的管理。回国后，任正非又撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》：“美国与华为差不多规模的公司，产值都在50亿到60亿美元以上，是华为的3到5倍。华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”
显然，任正非这个时候已经感觉到，华为要进一步发展成为真正的世界级企业，需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”，而是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。
华为几年来的企业运作实践表明，完全依靠内部培养方式，无法获得企业国际化进程中必须配备的所有关键性人才。例如，华为进一步发展所需要的熟悉国际资本运作方面的高级人才，目前国内就无法获得。另外，中国目前也无法培养出具有国际市场运作经验的高端人才。我们的市场营销专家，基本上属于“内战内行，外战外行”的“大内高手”，到了国际上与真正的“武林英雄”过招，才发现水平相去甚远。
任正非通过统一价值观、进行职业化来完成的“内部群体接班”思想，在进入职业化阶段之后似乎撞到了墙壁。一种新的接班模式需要被认真考虑了。
选择从内部转向外部
经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2001年，华为的营业收入达到162亿元，居国内通信设备商之首，国外巨头企业已视华为为强劲对手。华为从1996年开始进入国际市场，1999年到2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133%。2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这起诉讼最近中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。
“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可跨越的局限性。
华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。
随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。
从华为逐步发展的职业化进程来看，事实已经证明，华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选??可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质的领军人物并没有出现。2000年，曾经被外界列为华为接班人主要人选之一的原华为常务副总裁李一男离职创业，似乎也从侧面说明了这个问题。
因此，2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
2000年，任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到：“过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”这句值得被仔细思考的话，实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。而这种由内而外的转变，我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪：
2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此来开拓高层的视野，重塑其思维模式，为融合未来的国际化人才、融入全球化的经济环境打下思想基础。
此前，华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，即任正非所讲的“建立以国家文化为基础

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