的企业文化”。而在具体的管理方法上，如it技术的应用、业务流程优化与重整、科学规范的人力资源管理制度等，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，就会发现总会有一些“貌合神离”的问题出现。
这恐怕是中国企业发展到一定阶段之后，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的管理困惑。华为几年的探索表明：结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际接轨，必须解决所谓“道术合一”的问题，也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变，以顺应国际先进的商业文化理念。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为近年来管理思想的一大变化。
任正非显然已经意识到，文化融合是引入外部人才的关键难题，这一点对引入国际化人才尤其明显。因此，2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。显然，降低企业文化的个性，强调与国际主流商业文化接轨，会为未来的领导人可能进行的文化变革减少障碍。不过，其副作用似乎也非常明显，最为明显的表征就是“狼性”文化的逐渐泯灭。
按照任正非对“狼性”的定义，狼具有三个特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。随着规模的扩大和在国内市场主导地位的形成，华为的嗅觉似乎不如以前了，小灵通、cdma等一系列战略决策的失准，说明华为对市场的感觉的确存在问题；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神衰退，既是由于华为在传统产品市场上“由攻转守”的战略转变，也同时体现在华为在新产品市场领域的冲劲不足；所幸，华为群体奋斗的精神基本上得以保留。
总的来说，在这段文化切换的过程中，一段时间内“文化真空”带来的代价确实不小。而任正非异常坚决、不惜代价地否定自己曾经非常强调的“华为文化”，充分说明了他对华为迈向更高台阶的决心。因为要成为“狮子”，就必须要忘掉“狼”的文化。这样，未来的领袖才会是一只真正的“国际化狮子”。
而在文化之外，任正非也开始采取实际行动。从2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，如原ibm亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监，而财务部副总裁中，也引进了具有10年以上海外投资管理经验的华裔人才。
另一个值得注意的动作是，华为的私募与境外上市已经箭在弦上。有消息称，华为正在进行引入战略投资者的定向私募，并计划3年内在境外上市。“未来华为董事会的官方语言一定是英语。”任正非在内部多次说过这样意味深长的话。这些显然都是在为未来更核心层面的人才引进做预演和铺垫。
现在唯一的疑问是：这个（或者这群）未来的接班人来自何方？
接班人来自ibm？
华为要成为一家世界级企业，就必须首先成为一家国际化企业。因此，华为未来的接班人应该具备如下基本条件：
首先，他必须具备国际大型企业的高层管理经验，特别是具备国际化的运作经验；其二，他应该是一名华裔人士，对中国的历史、文化、社会环境等具有相当深入的理解和认识，可以与华为的管理团队良好地磨合并共事；其三，他能够基本适应华为的文化氛围。
综合以上条件，华为未来的接班人将会在国际大型it企业的华裔高层管理者中产生。
那么，这家国际大型it企业到底是谁？
时针拨回到1997年。任正非从美国考察回国后，首先开始的是与国际著名管理顾问公司合作，在人力资源管理方面进行改革。他紧接着做的第二件事，就是酝酿业务流程的管理变革。1999年，华为与ibm签了一个金额巨大的咨询合同，在ibm的帮助下启动了以ipd（集成产品开发）、isc（集成供应链）为核心的业务流程变革。不少华为内部的人都说：“这一次，华为上上下下几乎全体脱了一层皮。”4年后的今天，华为终于初步实现了管理体系的国际接轨，其中的艰辛可以想像。而这种艰辛，也最终把ibm变成了华为接班人的一个最有可能的来源。
实际上，华为今天的核心业务流程，如ipd、isc等，都是由数十名ibm顾问常驻华为，历时4到5年才完成的。同时，华为正在进行的组织结构调整，也完全是在以上业务流程变革的基础上进行的，甚至帮助华为建立最新管理制度的管理顾问公司，其中的几家也曾是ibm管理变革的顾问公司。
近几年来，华为内部所谓的“ibm氛围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足，适ibm的履”，到后来公司大量直接使用由ibm发明的“专有名词”如irb（投资评审委员会）、ipmt（集成产品管理团队）、pdt（产品开发团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。在绩效管理方面，华为也改用了ibm的pbc（个人绩效承诺书）模式。一切都表明，华为的生态环境似乎最适合引入来自ibm的高级管理人才。
从另一方面看，华为同样面临ibm当年所面对的业务转型。而华为最可能的转型方向，就是由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型，以充分发挥华为的整体优势。这同样可以借鉴ibm 1993年以来的宝贵知识和经验。虽然ibm和华为在产品领域上有不小的差异，但it与电信的融合如今已是一种必然。
作为一家具有92年历史的伟大公司，ibm近10年来在郭士纳领导下起死回生的传奇经历，在华为领导人心目中留下了深刻的印记。任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中，就以大量篇幅论述了参观ibm的体会：“我们对ibm这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路，有了新的启发。”
即使失败也是成功？
从任正非的“内部群体接班”到职业化过程中对内部接班可能性的怀疑，再到其确定了国际化的发展方向，并且别无选择地确定了接班人必然是一个“外来的国际化和尚”，这是一个由推理导出的结论，需要任正非的下一步棋来证实。
华

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