局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。
将自己锻造成为同业竞争的佼佼者
“不选最好的，只选最合适的”，制造商所谓的“好”与“合适”的选择标准，一言以蔽之，就是要找到“一个称心如意的对象”。什么是“称心如意”，有丰富的网络资源和网络管理能力，有着良好的共赢合作心态。制造商的心迹或多或少的会通过自己的“择偶标准”来影响经销商自我转型的思路，经销商会怎么做？迎合——将自己锻造成为同业竞争的佼佼者，让自己成为花丛绿草中的一枝独秀，制造商弄花玩草时，自然会对万花“独秀”会情有独钟。
传统经销商，在白云苍狗的渠道转型中，由于不能与时俱进，无可挽留的堕落在了历史的废墟里，到今天，他们几乎成为了市场运作效率地下、管理水平低、不思进取的代名词。制造商之所以极力回避经销商，因为经销商相比零售商，简直就象个“利润黑洞”，一旦身陷其中，立时会在应收账款和巨额库存中不可自拔。
现在有些经销商已经开始尝试着革新，他们有些提出要建立市场部，与制造商的市场部对接，这意味着他们开始扮演独立的第三方职能，在履行分销职能的同时，他们开始有意识的对渠道进行有序的市场化管理。于是他们中的一些将“渠道分销”升级为了“市场管理”、将“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”、将“多品牌分销”升级为了“品类管理”、将“粗放式管理”转向“精细化”，这一切使得经销商的“生意”开始重现生机。
建构“经销商联合会”的保护伞
中国经销商事实上生存在“两难困境”中，他们一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到来自零售商的排挤，为了改变现实的尴尬地位，他们联合起来以一个声音建构话语体系的想法油然而生。
但这种转型从历史上看是败多胜少。
最著名的案例是在昆明批发市场。当意识到制造商自营终端、渠道扁平化的趋势、意识到整个零售业态将迅速壮大时，他们想到了联合，联合了多少呢？起初他们考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东来管理这个公司。当19家“百家联盟”建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。但三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。
还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后又怎么样了呢？家乐福将他们各个击破，联盟很快就土崩瓦解了。
其实在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。当然也有联盟成功的先例，如山西经销商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权，但这种联盟现在正受到山西商会等力量的顽强抵制，联盟还能支撑多久，一切仍不得而知。
与上下游成员结合成“利益共同体”
现在渠道形态演化的趋势是，随着制造商深度分销的深入，二*的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。
在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
类似的例子还有很多，比如常州浩源，也是通过一个很好的利益分配体系，让下游经销商在这个体系中稳定的赚到钱，以网络的稳定来维持自己区域内的“不倒”地位。我们不能说这种做法是十分正确的，但它确实代表着经销商未来发展的可能方向。
转战他方，向行业外突破
很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。
比如云峰酒业在98年“山西假酒案”的风声鹤唳之中，看到了白酒业巨大发展机会，向白酒业突围。云峰酒业很幸运，它利用“小糊涂仙”在白酒业迅速成就了自己的声名。
现在回过头再来看云峰酒业的这段传奇发家史，觉得偶然的因素太多，它是在白酒业传统招商和渠道上难以进入的情况下，逼不得已进入了酒店渠道进行分销，不想歪打正着，一次偶然的渠道创新让其遇到了意想不到的奇迹。
并不是每一个跨行业的转型者都有着云峰酒业“糊涂的幸运”，比如常州浩源，2004年3月他收购了茅台镇上的一家酒厂，做摩托车的开始做酒，他用自己的摩托经销商思维开始进行各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20%多左右，酒多一些，他给他们25%，这是第一个设定；第二，酒店酒的利润，一般是加价50%，所以他让它翻一个倍。
他用摩托车行业的心智模式，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则，这使他还未起跑便沉重的摔在了起跑线上。跨行业的转型就是如此，如果不能转变自己的心智模式，如果在异业没有自己可操纵的资源，转型之路将非常艰难。

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