部门倾向于局部的合作文化。二者都有一种力求要包容和协调多种观点的意识，竞争文化和控制文化的成员对此没有任何好感。工程师和销售员没有兴趣进行营销也不是偶然的。
培育文化：“相信梦想”
培育文化欣赏主观洞察力证实的人类精神中的创造性表现。它的本质是驾驭自我实现的愿望，充分发挥人类潜能，让人们释放出自己尚不知道的能量。它通过描绘一个可能实现的诱人蓝图并号召其成员将梦想变为现实。培育文化开始于“为什么”的问题。与合作文化一样，它把人放在第一位，但是个人而不是团队。在它看来，团队太易于妥协并接受现实而不是执著地追求理想。培育文化本质上是希望打破传统的，能够吸引富有创造性但难以忍受外部约束的独立个人。与其他文化相比，它的成功之处在于更能够带来突破性的创新。
培育文化中的领导权有两种形式：一种是极有领袖魅力的领导层吸引了一大批诚心诚意的追随者，另一种是完全没有领袖魅力的管理层为不称职者创造了避难所。在两种情况下，领导层受到一种深刻而持久的想像所激励，他们发现这种想像不能通过普通的方法获得。因此它避开客观的评价和监管控制，代之以对于共同目标的忠诚和投入。权力移向聚光灯下表现出色的人们。最好的情况下，它将创造令人极度愉快的新奇；相反，它将带来无比傲慢和越来越令人生厌的自私自利。
培育文化追求推崇个人，反对使任何成员服从其他成员。因此没有头衔的组织在这种文化中司空见惯。值得做的工作被视为自我组织的体系，会自动招聘和使用人才，不需要外部投入的基础设施。标准通常被设定得令人难以置信的高，不是为了让人们可以达到，而是为了提供一个令人希望达到的目标。只雇佣那些最好和最聪明的人员是培育文化成功的关键。由于受到特权的吸引，他们很难被“挖走”，提升与报酬都是次要问题。唯一形式的奖罚原则是对于一个人获得工作所需要资源的控制。
在公司内部，研究与开发队伍的拙劣工作是培育文化最明显的局部显示。它的开发队伍通常围绕天才设计者和建筑师形成，因为他们能雇佣并留住像他们一样的人才。其他的人则小心翼翼地站在外围，生怕打扰了天才的工作。然而，随着公司扩大规模，他们变得与培育文化日益对立了，因为这种文化否定了其他文化商定的标准——记录计划的可靠性、个人对于团队的服从以及对于具体可量化的目标的判断。因此突破性创新倾向于发生在已建成组织的外围而不是其核心。

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