位时，战略就是规划未来；环境适应学派成为主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主导地位时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化竞争赢得竞争优势；资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制又难以替代的资源了。
人们对战略管理的内容、研究方法、分析工具都在不断地变化，这也说明战略管理理论处于不断完善的进化过程中。对战略管理的思考还在演进，因为新的理论与经济环境还在不断涌现，企业盈利模式的实践还在不断的进行，可以预见，新的战略范式又将展现在我们面前。
不得不提的巨人：巨人倒下的战略思考
大凡讨论战略，很少有不提到“巨人”的。因为“巨人”的危机是很典型的例子。虽然今天史玉柱这个“巨人”已经站了起来，但它在很大程度反映了我国很多企业在战略管理上存在的问题。归根到底，巨人犯了狂热和冒进、盲目扩张的“战略躁动症”，这是导致它走向没落的最直接原因。
巨人的创始人史玉柱1984年大学毕业，从事统计工作，由于工作出色，1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生。随后史玉柱仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的m－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为他们能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。仿佛春风扑面，史玉柱开创了他事业的辉煌起点，那一年，他只有27岁。1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。
史玉柱可谓“功成名就，春风得意”，与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“*化”景象。企业试图用*代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。
到底巨人错在哪里？我们可以从以下几方面进行剖析：
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个产业的发展往往要经过 “问题---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健业的所处阶段，导致了连锁效应。
3． 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层规划都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为*注的冒险行为。
二、外部环境分析
巨人可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身

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