基业长青的学问——战略管理的演变 |
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订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的。 从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的:优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。 三、企业内部管理 战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件。 许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾。决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展。 归根到底,什么导致了巨人集团的衰落? 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略,犯了企业发展的“左倾”的错误,犯了企业发展的方向性错误。盲目乐观、好大喜功是出现这种错误的思想原因,而对企业经营环境的错误估计和没有认识到本企业的优势和劣势,缺乏对自身条件的客观评价则是其战略方法上的原因。 上一页 [1] [2] [3] [4]
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