太慢。
中国的企业家只有意识和理解企业文化重要性，才能真正懂得应该怎样去建设自己的企业文化。所谓操作就必须遵循市场经济的规律，任何违背历史规律的操作必然会带来严重后果。
企业文化的操作应该注重疏导，在尊重人性的前提条件下，营造一种团结协作的氛围，从而提升企业经营绩效和社会效益。那么如何在企业里营造这样一种气氛，这种气氛让大家劲往一处使，如果我们的聪明才智都用来防范了，那么无休无止的内耗迟早会把我们的企业消耗掉。这就像我们各个房子都装上了铁栏杆、防盗门，但是所有这些东西不仅不能给我们带来自由，反而限制和剥夺了我们的自由。如何在企业内部降低防范成本？这就是企业文化内涵。如果我们单纯讲企业文化，可能有些企业家听不明白，但是企业文化的作用是降低成本的，降低成本就是带来利润。
所以说，企业文化工作者必须从疏导上下功夫，科学、合理操作企业文化，使企业避免不必要的内耗。而不是想着如何去制定防范的措施，任何时候，落后一步，就只能收获失败的苦果。
二、如何执行企业文化“疏”与“堵”
结合上面论证，企业文化作为企业管理一种隐性的管理，并且企业文化工作主要针对思想意识管理。那么由此就决定了企业文化不应该是简单粗暴地执行，企业文化是一项复杂而系统的工程，这就决定了企业文化的操作必须讲究策略、方法和技巧，企业文化必须是堵、疏结合，重“疏”轻“堵”，两者不可偏废。
那么企业文化究竟如何去操作呢？做任何事情都不能脱离大环境。中国的企业文化建设，必须适应中国实际国情，结合企业的实际情况，只有这样才能真正建设起具有企业特色的企业文化，也才能使企业文化具有可操作性、实用性和适用性。
1、企业文化的“疏”必须有成熟认识，确立正确的方向。
企业文化建设是一项长期、复杂、系统的工程，必须结合实际国情和企业自身特色，扎扎实实地搞好企业文化。这是企业文化操作的大方向。
企业文化是企业的文化，也就是企业的思想灵魂，如同一个人的思想一样。那么人的思想绝对不是一天就能形成的，人的思想是在社会环境和家庭环境的熏陶下逐渐塑造出来的。千里之行，始于跬步，这是一个漫长而艰辛的过程。历史上成就功绩的伟大人物，哪个不是有着高深思想和鲜明的性格。
那么企业也是同样，企业文化操作绝对不是海市蜃楼，一天就可以搭建起来的，企业文化就像人的思想一样，是在不断考验和发展过程中形成的。
我们可以看看哪些国际上知名企业，比如可口可乐、惠普等，这些企业为什么受到全球的推崇和尊重，最主要的原因就是这些企业具有鲜明企业特色——企业文化。惠普成立至今，就一直没有把所谓“惠普之道”仅仅作为内部文化。在各种媒体及场合上大谈惠普之道，已成为惠普人的一项份内工作。这并没有什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深谙此道。所以像车库文化、创新、尊重员工这些“惠普之道”为国人耳熟能详。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际it界生存并成为第一阶梯的跨国企业，文化功不可没。惠普文化之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。
但是，我们中国的企业在企业文化操作上，就显得非常幼稚可笑，在目前来讲，我们大多数的企业采取简单的“拿来”主义，采取一种生吞活剥、囫囵吞枣式的拿来主义，其实根本就没有消化吸收，结果造成了企业文化上水土不服。在这里我举这样一则例子，也许我们从其中可以理解为什么企业文化最重要是适应中国国情和企业自身特色。在中国知名本土it企业——联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。惠普之道(the hp way)，包括了对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。惠普文化中最被人称道的是“人性善”的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心。它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好”。惠普创建人之一的比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。联想集团借鉴惠普模式，提倡亲情文化。而当2004年轰轰烈烈的联想大裁员发生以后，一封网上流行“联想不是我的家”帖子，可以说将联想文化批驳的一无是处。但是这只是简单的理解，其实联想的文化在目前中国大
环境下是比较优秀的文化，但是相对于中国企业文化发展史来看，始终还没有摆脱企业文化“幼稚病”这一痼疾。我们的有的企业和有的人大可不必指责联想文化，因为我们必须反思中国当前的企业文化是成熟的吗？有的企业根本就谈不上企业文化，那么这样无疑是“五十步笑一百步”。
当我们仔细分析联想文化时，我们就明白了企业文化绝对不应该是一成不变的，而应该不断转变，乃至转型，只有这样才能适应企业的发展。正是企业文化滞后才导致了联想今天的尴尬的局面。当员工进入联想之时，联想文化就要求员工忠诚，为联想无私奉献；而当联想需要战略转型，需要调整战略时，那么裁员是不可避免的，当不需要这些员工的时候，裁员5%其实并不是一个很大数目，但是为什么引起这么强烈的凡响呢？联想的裁员尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。这样举措的确让人感觉联想裁员过于理智，与其所倡导的文化南辕北辙，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！因此联想才成为风头浪尖上批驳的对象。当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。
所以说，企业文化的操作必须建立正确的认识基础上，而且必须深刻理解企业文化的重要

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页