曼觉得，中国人并不是不愿合作，而是千百年来的语言、文化、历史……造成了人与人之间的不信任。像三十六计中 “借刀*”这样的计策，采取的就是欺骗和谎言的手段。上千年来，人们被欺骗，自然不会轻易相信别人，所以事事要依靠“关系”，要靠介绍。如果没有关系，你就不会被信任。因为你介绍另一个人时，意味着你要对他承担责任。这种思想与欧美完全相反。在欧美，人们给予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣迹，你就会完全丧失别人的信任。
了解这些差异，并不意味着西曼能够容忍这种靠“关系”的系统习惯。有很多人向他提出“你能雇用我女儿吗?”这样的要求，西曼也会把他们的简历转交给人事部，但对双方都说得很清楚——对于递简历的人，他告诉他们这种选择完全是专业选择而不是帮忙；——对于人事部门，他告诉他们不要因为是他转的简历就来跟他商量，要完全以人事经理的职业判断力来决定要还是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因为职业水平是选择员工最重要的标准。
西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，sap在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……
稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，sap在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。
理想总部
“非典型”德国人西曼在中国能够顺风顺水，也要归因于他供职的sap是一家“非典型”德国公司。“当我刚刚加入sap的时候，我简直不敢相信：这里没有规章，没有制度。”这并不是说sap是一盘散沙，而是指这里没有太多的控制与约束，而是让人尽情发挥自己的作用与创造力，“我们聘用你，我们培训你，我们信任你。”西曼不止一次地提到，sap本身就是一家结合了严谨与灵活的公司，它比一般的德国企业更加注重人、更加注重才华，这也是它成功的原因。
的确，当西曼一次次地向总部争取更好的政策和更多的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。2004年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了sap主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果太急功近利的话，早晚会付出代价。
西曼是幸运的，因为他有一个理解他的总部。sap也是幸运的，因为他们找到了一个懂中国的德国人。
黄辉：跨越四海的“适者”
与西曼相比，毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉的经历更为复杂：毕业于厦门大学，在德国获得硕士、博士学位，之后在德国工作的7年中，先后加盟过德国当时最大的化学及医药公司赫司特、普华咨询和毕马威管理咨询公司（现毕博管理咨询），后来被毕马威派往日本负责当地的业务。2001年起，除了负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务外,还兼任大中国区总裁。黄辉的职业生涯横跨德、日、中，服务的却是美国上市公司。对于不同的文化，黄辉早已习惯了适应。或者说，他的优势就是适应。
因人而异的领导
先后管理过欧洲、日本和中国团队，黄辉对于跨文化管理的挑战性深有体会。“20世纪90年代以来，领导的概念变得很厉害。我们现在所说的领导应该是在不同环境中因人而异的领导，也就是情境领导或灵活领导。”他认为，在多文化环境中，情境领导犹为重要：你的团队中可能既有美国人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。这些人的文化背景不同、职业经历不同、能力素质不同，所以价值观不一样、态度不一样、行为不一样，那么领导方式也应该不一样。
举个例子：在多文化中有个概念叫“权力距离”，指的是在一个民族文化里面，大家对于权力差异的接受程度，更通俗一些讲，就是“为什么你是我老板，你说的话我为什么要听？”在中国，人们比较习惯权威式领导，但这种权威式领导在欧美根本行不通。再如：法国人接受的不是理性的领导，而是感情上的领导。所以，如果用同一种方式领导中国人和法国人，那肯定会失败。
具体来说，不同文化的团队，到底应该用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中国人、日本人一样拐弯抹角，所以该严厉的话就要严厉地说，但是要很尊重他们，不要觉得自己比他们（地位）高。做了决策后要实施时，要耐心地说服他们，听取他们的意见，让他们愿意往这个方向走。在日常工作中，要发挥他们的主动性，让他们自己去做工作。”
而到了日本就完全不同了。在欧美，员工们习惯了有压力，而在日本不能施加压力，不能对员工说：一定要×××，一定要达到×××目标。否则，肯定会反弹。在这里，领导要发挥模范带头作用，要与员工们共同去做事，使他们认为领导和他们是一个团队，追求的是共同的利益。这样，员工就会很有积极性，也会替领导考虑问题。另外，西方文化中的授权式领导到日本要变成辅导式，就是一步步地去帮助基层管理者做工作，如果他们哪件事做得不好，也不能直接批评，而要拐几个大弯，通过辅导让他自己领悟到怎样能做得更好。
中国的文化与日本文化有类似之处，如：爱面子，不想得罪别人，说话不很直接，有时候会产生误解等等。但是虽然都属于东方文化，在管理上却也有很大的不同。“中国毕竟才走过了十几年的企业管理历史，团队合作、如何沟通、如何决策等个人和企业行为还不很成熟，在日本的耐心和礼节到这里就不适用了。中国企业很多时候还是要强势管理，目标要说得很清楚，从领导角度要让员工清楚地认识自己的能力如何、哪些地方需要改进，还要花很多时间去进行团队建设。”久居海外的黄辉，也是经

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页