过了一段时间的调整，才找到了管理中国团队的合适方式。
总之，民族文化不同，动机也不同。有的人你对他坏一点、狠一点，他就赶快去做；有的人你对他好一点，他就愿意去做。“到今天，我的一些日本同事帮助我做了些事情时，还对我说这是对我以前帮助他们的‘恩返し’（日语：报恩）”。当你掌握了这些民族特质以后，就能够和他们打交道了。
用实力说话
黄辉很懂得怎样融入当地的社会。在德国的时候，他会像德国人一样提前半年计划自己如何休假；在电话里听他讲德语，没有人能够听出他不是德国人。而到了日本，他也可以和日本人一同下了班去喝酒。可是，他毕竟是个黄皮肤的中国人。“种族歧视”这四个字，成为他回避不了的现实。
在海外华人进入当地主流社会者凤毛麟角的情况下，在管理上对中国人的偏见自然毋庸多言。在欧洲时，黄辉曾经代表公司参与一个咨询项目的竞标，他的竞争对手竟然当着他和客户的面，公开以他的种族作为质疑他和他所在公司能力的理由！是可忍，孰不可忍！
可是，即便当时拍案而起，又能怎么样呢？现场的争辩与论理不会有任何效果，客户看的不是谁的声音大、谁能争论出个高低，而是实实在在做事的能力。清醒而冷静的黄辉并没有让意气支配自己，他要等待一个用实力说话的机会。当客户将项目的一部分分别交给他和竞争对手的公司以观察双方的能力时，他的机会来了。在约定的时间过去以后，结果出来了：黄辉成了这个项目的总负责，而对手呢？彻底出局了！
在日本，黄辉让员工认同的方法同样是用实力说话。日本人是非常务实的，他们对于领导的态度就要看领导能够带来什么样的价值，是就会吹牛皮呢，还是很能做事？而“扎扎实实地做几件事情”，正是黄辉跟日本下属建立良好关系的根基所在。
今天，已经有越来越多的华人走上了企业高层管理者的职位，对于个人的种族歧视可能已经不像黄辉当年所经历的那样明显。但是民族间的偏见、对于外来者的排斥依然存在，而且越来越多地表现为对待中国企业的态度上。此时，我们要做的并不是大声疾呼与愤怒指责，而是用实力说话。
有技巧地对上沟通
2004年，毕博的中国团队已经超过了1000人，成为目前中国最大的管理咨询公司。
黄辉以自己的实际行动，证明了毕博选择他这个本土化人才的正确性。但是，黄辉并不认为跨国公司的海外分支一定要选择当地人。“跨国公司应该找什么样的人来管理当地的业务？我认为第一总部要信任他，他要能与总部做很好的沟通；还要能为总部提供与该地区情况相适应的策略，并且能够实施这个策略，还能发展当地业务。无论是当地人才，还是总部派来的外国人，只要能满足这些需求，就是很好的跨国企业海外领导人才。”
作为一个跨文化经理人，与总部的沟通技巧非常重要：什么话该直说，什么话需要迂回表达，都是有技巧的。而且，大型的跨国企业中整体意识都很强，不是你的老板一个人拍板就行了，老板的老板、老板的同事都很重要。如何在整个公司中建立起一个网络，让这个网络都支持你的工作和你的市场，对于海外领导人才的成功非常关键。
黄辉说，他见到的中国经理人两种类型居多：一种是过分内向，不会把自己做的事情提到战略的高度来对总部进行描述，或者太拐弯抹角，让总部听半天没听清楚；另一种是过分直接，如：“中国市场很重要，你们为什么不投资？”或“为什么不让我当总经理？”这种方式反而会让总部产生不信任感。
但是，黄辉也表示：无论怎么汇报、如何沟通，还是扎扎实实的业绩最重要。而且这个业绩从总部的角度来看，要是一个可预测的业绩。如果你对总部说今年我要增长500%，结果做下来只增长了20%，那这个信任感马上就没了。你不如把对业绩的期待做一个很好的管理，制定了什么计划就实现什么计划，那么等明年你再拿出新的计划来，总部肯定会相信你，因为你去年做到了。这些看起来都是很微小的东西，但却极为重要。
连续几年获得公司全球最高业绩奖的黄辉，也正在用自己扎扎实实的实践，来证明中国人跨文化管理的实力。
理查德·刘易斯：跨国管理的“为”与“不为”
西曼、黄辉和缪克斯·阿吉，他们都是成功的个案，而跨文化管理大师理查德·刘易斯的工作，就是从类似的个案中总结出共性。作为全球最具声望的跨文化交流专家和语言学家之一，这位满头银发的学者自己就有丰富的多文化背景，精通12国语言，为许多世界领先企业，如：ibm、奔驰、微软、雀巢、诺基亚、联合利华等，成功组织过培训课程和研讨会活动，当过日本美智子皇后和其他皇室成员的家庭教师，为野村证券、三菱、日立、三洋、三井和日本钢铁提供过服务。还得到了芬兰总统授予的爵士称号。已在应用和人类语言学领域活跃了超过35年的他，如今是以自己名字命名的国际语言和跨文化培训机构richard lewis communications上市公司的主席。2004年年底，理查德·刘易斯应毕博管理咨询公司的邀请来到了中国，中外管理记者得以有机会与他探讨跨文化管理的“为”与“不为”。
文化：要知己知彼
想走国际化道路的企业一定要熟悉外国的文化，这个看似不言而喻的道理，做起来可没那么简单。有几个走出去的企业真的能说清楚该怎么跟英国人做生意、怎么跟美国人做生意、怎么跟日本人做生意？我们平时总说“西方管理文化”，但实际上，英国、美国、西班牙、意大利、法国……管理模式各有各的特点，绝对不能一言以蔽之。
身为欧洲人的刘易斯，洞悉不同国家间管理风格上或细微、或显著的差异。例如：众所周知，日本的管理方式是集体主义和等级森严的，其实法国和德国公司的内部架构与日本很像，也具有很鲜明的从上到下的等级制度，但是没有那么强的集体主义，尤其是法国的领导可能更倾向于个性化、个人化，它可能是一个人来做决定，而不是像日本那样集体决策。美国人决策比较快，日本人决策比较慢，而欧洲人处于二者之间。同样是东方国家，日本人和中国人的观念就不同，日本人很拘谨

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