多支点的决策过程，处理不当，会导致一加一小于二的不良后果。从上图可以看出，位于底位的决策支点在整个杠杆中，对决策标的物的上升，起不到任何作用；但同时，这个支点的存在，也给改决策过程增加了一个保险系数。一旦外力变小，不足以支撑起决策标的物的时候，第二支点起到了一个下行限位的作用。

由此可见，多个支点作用在同一个资源杠杆上的时候，对事物向期望发展方向的运动并没有起到决策者预期的效果，充其量只是起到了一个保险作用。原因是，多支点的决策杠杆体系，在外力施加的过程中会导致除了单一支点之外其他所有支点与资源的脱节。这在企业经营管理过程中，也是具有指导意义的。

再拿上面提到的如何提高产品销量为例。经研究发现，该问题共有三个切入点，一是渠道不佳，二是产品性能欠缺，三是营销人力资源有问题。另外发现，渠道不佳并非由于渠道规划存在缺陷，而是因为人力资源不完善导致渠道规划未能得以充分实现。

解决这个问题，我们可以看出，渠道问题和营销人力资源问题可以在同一个决策杠杆上解决，而产品性能问题，并非营销人力资源的问题，而是研发方面的不足产生的。（在此，我们把问题进行简单化理解，其实产品性能不足与营销团队对市场把握不够而没有对研发部门提供足够的产品设计需求有关，这个问题不在此段论述范围之内）所以，产品性能问题需要通过另一个决策杠杆来解决。两个杠杆的共同点是，它们的决策标的物是一致的。

由此，我们把多支点的杠杆形态调整到图4所示，也就给问题的解决提供了相应的思路。

营销人力资源问题，作为第一杠杆的主要支点，而渠道建设，作为第一杠杆的保障性支点。解决人力资源问题的同时，努力解决渠道建设问题，其难度和效率是相对较低的，但却给人力资源建设可能产生的失误提供了一些保障，产品销量也有可能获得效果并不显著的提高，一旦人力资源问题得以解决，这个支点消失，那么渠道建设便成为第一杠杆的主要支点，至此，决策效果就会很快的表现出来。

产品研发方面，我们将这个决策作为第二杠杆来思考。一旦第一杠杆决策得以实现，会发现产品性能成了提高产量的主要矛盾。在这种情况下，第二杠杆的决策效果能够按期得以实现，就非常完美地解决了这个矛盾，从而使决策标的得以实现。

如果采用初始的多支点决策杠杆体系（图3）来处理这个决策标的，就会导致资源利用的混乱，每个支点在不同的决策执行时期，不确定地充当主要支点的角色，由此产生资源冲突，会导致整个决策杠杆平衡不定，从而使决策标的的实现变得遥遥无期。

四、 资源相关的杠杆形态

资源相关的杠杆形态如图5所示。假设决策标的、支点都已经确立，由此资源的多寡就成了整个决策过程中的关键因素。重提决策杠杆理论的原则是，在最大化可利用的非冲突资源的前提下，利用最小的外力完善落实决策标的。

从上图可以看出，外力的大小与资源的多寡成反比关系。尽量争取多的可利用资源用于决策，并不是说将单个决策的优先级提至最高的位置。可利用资源是相对而言的。所谓争取尽量多的资源用于决策，并非压榨企业的资源库，导致其他企业经营行为因缺乏资源而无法落实。这里讲的资源利用，是针对资源闲置而言的。判断是否争取了尽量多的资源用于决策，是看是否还有闲置的可利用资源没有被使用。对于决策执行过程中，存在资源闲置的观点，在此被认为是一种不可原谅的浪费行为，应该坚决抵制。

从上述论断可以看出，决策杠杆论的另一个根本性的观点在于，应该让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。

五、 决策标的物相关的杠杆形态

决策标的物相关的杠杆形态，其实是一种在资源短缺这种被动情况下做出的主动选择，如图6所示：

由于

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