资源短缺的情况非常严重，当经过分析，认为即便选择最正确的决策支点，并在外力施加方面做出了最大的努力，仍然无法实现决策标的的完善落实。在这种情况下，决策者应该采取的做法不是盲目进行决策，否则这种管理经营行为将会给企业经营带来非常大的风险。如果假设风险已经能够确认，并大到企业无法承受的地步，那么这个决策就显得无法实施了。这种情况下，决策者是非常被动的，如何在被动的情况下采取主动，尤其是发生在当一个企业或者一个事件，不进行变革则肯定失败，进行变革，则也会失败的情况下。

正确的处理方法，只有通过改变决策标的物的内容和外延，来对企业或者事件进行部分变革；并需注意，这种变革决策将会给企业或者事件的发展带来至少些许改善。然后依托这些改善带来的收益，当然也是一种资源的增长，寻求新的决策支点，辅以新产生的资源，逐步对整个决策标的进行有效落实。

某企业成功上市，募集的资金为2亿元人民币。上市后，企业在投资方面的策略是一年内投资20亿的实业项目。从投资学的角度来讲，2亿元的现有资金带动20亿的实业投资项目，实现的可能性不是没有，但却存在着巨大的综合投资风险，而这种风险大到超出企业抗风险能力的地步。20亿元的年投资，在单个项目实施周期通常大于两年的情况下，经过仔细的可行性分析，发现实现的可能性小于20％。在这种情况下，决策标的物相关的决策杠杆形态就出现了。解决这个问题，可以通过上述分析，采用削减决策标的内容的方式进行。结合业界投资规律，一般来说，实业项目投资的资产放大率控制在5倍左右，对该企业来说是可以接受的。因而，在做企业投资战略决策时，充分考虑这个因素，将年实业项目投资总额控制在10亿元人民币的范围内，那么相应的财务、金融和管理执行工具就可以得到充分的发挥。

理论上，只要支点无限靠近决策标的物，那么资源和外力的重要性就显得不是很大了。但企业实际经营过程中，很难出现决策支点无限靠近决策标的物的杠杆形态。因此，我们只能尽量让决策支点靠近决策标的物，必要的资源和外力是不可或缺的。在上述案例中，资产放大率控制在5倍以内，这就是这个案例研究假设的最近决策支点，在这种情况下，资源为2亿元人民币，外力就是决策操作思路、金融财务杠杆以及经营管理方法。由此得出，10亿元人民币的年实业投资额是最合理的。

以上是一个利用决策标的物相关的决策杠杆形态来制定决策的典型简化案例。为了阐述决策标的物相关的决策杠杆利用方式，该案例已经经过简化。在实际经营工作中，作出相关决策，还需对企业的各种经营性因素加以综合考虑。

六、 外力数量相关的杠杆形态

外力数量相关的杠杆形态，如图7所示。这是一种比较现实的杠杆形态，在实际经营决策工程中，通常都会遇到。

在这种决策杠杆形态中，出现多种外力。把能够推动决策实现的外力称为正力，把阻碍决策标的实现的外力称为负力，企业经营决策过程中，总会出现多股有利于决策标的实现的正力，也会出现多股阻碍决策标的物实现的负力。决策杠杆理论对于处理这个类型的杠杆形态的原则是，充分利用可供使用资源，保留必要的正力，遏制但不绝对消除负力的作用，使累加正力矩大于累加负力矩，从而保证决策标的物的实现。这个原则，与决策杠杆理论的另一原则是一致的，即：让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。

多股正力和负力的产生，是有根源的。在此，我们分析正负力产生的原因。

正力，一般由决策支持者提供。决策者作为最大的正力提供方，所提供正力的作用点是在资源杠杆的顶端的，很明显，这个正力最有可能产生最大的决策力矩。其他正力，往往是由各个分支决策或者执行部门提供，如图7所示，这些正力作用在支点右侧的上方，从而产生正力矩。一个问题在于，是否可以让所有正力集中到资源杠杆的顶端？决策杠杆论认为，这是不可行的，也是没有必要的。分支决策者与执行者自身所处的位置决定了他们不可能和整体决策者一样，在资源杠杆的顶端发力。对于他们来说，作用点基本是固定的，因而，推动决策标的物的实现，只有通过加大正力的施加力度来完成。

需要指出的是，决策杠杆论认为，整体决策者施加正力的力度并非越大越好，只需保持合适的分量即可，而要留下大量的空间给予分支决策者和执行者在他们的位置上发力，这样，才能够保持企业经营决策和执行力量的平衡。实际经营管理的例子是，企业总裁没有必要对企业的每一个动作进行决策和实施，高层管理者事必躬亲的作风是不可取的，这将在很大程度上影响他们投入到全局经营的精力和思维。对于整体决策者，合适的工作作风可以用足球比赛转播来比喻，通常要将视线放在整体大局上，适时地给予某个重要细节的特写。

对于分支决策者和执行者来说，要将主要精力放置在自己位置上的正力添加上来，确保施加的是正力，并在适当的时候给予整体决策者正确的信息反馈和决策支持。

至于负力的产生，往往有四种情况。一种是决策反对派施加的负力，一种是消极派的不加力，一种是能力不足者帮倒忙 ，还有一种是分支决策或者执行失误导致对整体决策推进的阻力。

对于以上四种类型的负力，需要分开对待。

反对派施加的负力，并不需要花大精力坚决抵制，因为如果抵制这种负力所需投入的精力往往

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