新遇到的3个问题从本质上看依然是民营企业内部文化建设的问题，只不过这属于第二层级——怎样才能形成真正意义上的企业文化？
这里就又有了一个新问题：什么才是真正意义上的企业文化？
大多数民营企业的老板在提到企业文化时总免不了带你参观企业的各种宣传导板或是捧出企业的cis，而且大多数民营企业老板对自己的文化都有独到的见解。但问题是企业文化不是老板一个人的，也不仅仅是管理层或是第一批创业者的。老板文化或创业文化是企业文化发展的阶段性产物，也许还是企业文化的源头；企业的cis是企业文化的表现形式之一，是企业文化不可或缺的组成部分。但企业文化如果只是少数人的或者企业文化只是表象的示范，显然就不足以产生“根”的力量。企业文化更应该属于执行者，更应该内化成思想、外化为行动。只有在企业文化传递而引发认同的过程中我们才能找到企业文化的本源。
让我们来温故一下企业文化的定义，从本源上寻找企业文化的真正意义。
所谓企业文化，即以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径在企业内部形成的统一的价值链，这种价值链使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，这种价值链还要落实为具体的趋同思维模式及行为规范，最后升华为“共追求、齐奋发”的组织信仰。
企业文化包括两个层面、四个要点。其中第一层面是企业与社会的关系，有两个要点：一、企业为什么存在？其核心使命和目的是什麼？二、企业如何存在？其核心的价值观和行为规范是什麼？第二层面是企业与员工的关系，也有两个要点：一、企业对员工的核心要求是什麼？二、企业对员工的核心承诺是什麼？从内容上看，企业文化的本质就是关系。而企业文化形成的过程其实是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，从本质上说是一个信息流的交换和运动——即沟通，而这种沟通必须完全通过企业内部人员来完成。
所以我以为，真正意义上的企业文化是一种企业、社会、员工三者之间的沟通。这里我强调的观点是，企业文化的形成过程本质上就是沟通。可以说，没有沟通就没有文化。沟通机制的形成，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中磨合，在沟通中统一，在沟通中执行，在沟通中传播。正是这种社会、企业、员工的沟通，企业完成了一个生态系统的构建，我常常把它称之为“人才生态型组织”。
基于沟通的“人才生态型”企业文化才是真正意义上的企业文化。如前文所引案例，w先生创业成功得益于良好沟通机制的形成，其时一群元老级人物云集左右，而一个又一个独特概念的创造以及一次又一次经营的创新也能通过沟通传递到了每一名员工，其企业文化自然而然地形成。而时下的人才危机，可以说是内部文化沟通乏力的一种反应。创业元老的离去并自立门户，很显然是沟通中断的结果；而现行公司想倡导的主流文化却也因沟通方式的滞后而无法真正形成，所以泄密及拒签保密协议仍有发生；“没有归属感”更是公司的愿景、方向、目标未能有效传递，其文化没有认同的一种表述。所谓“成也萧何，败也萧何”，沟通是企业文化的基础；所谓“水能载舟，亦能覆舟”，沟通亦应常变常新。
专栏的第一个话题本打算分三期完成，但可能是媒体本身的传播效用较大，又恰逢民营经济备受瞩目，大部分民营企业蓄势待发，所以专栏受到社会各界人士的关注也在情理之中。在第二期的讨论中，我对什么是真正意义上的企业文化作了一个个性色彩较浓的定义，无锡mba协会几位学友通过电话向我表达了不同的观点，认为这种定义还是未能说清楚“什么是真正意义上的企业文化”；一位民营企业的高层管理人员肯定了我对“企业文化的形成过程本质上就是沟通”的阐述，但也委婉地提出“企业文化的本质并不是沟通”；一位民营企业的老板打来电话，希望有机会能与我当面交流；市委组织部的一位同志也因为民营企业的人才问题表达了对专栏及其命题的一种关切；……缘于对所有成长型企业人力资源问题的兴趣，基于专栏还有一些知心的热心的读者，迫于交流中有关问题的探讨性以及大脑皮层的过度兴奋，我勉为其难地对该话题稍加深入，希冀得到更多的交流和指正。
我认为，基于沟通的“人才生态型”企业文化才是真正意义上的企业文化。那么这种所谓“真正意义上的企业文化”准备沟通什么？预备怎样沟通？沟通到何种程度？……一系列问题便应运而生。这其实是需要回答：什么是人才生态型企业文化？
本地一家相当知名的已经上市的民营企业，其老板z颇具个人魅力，其创业历程颇具传奇色彩。z老板的国际化眼光和高瞻远瞩的理念带动着这个民营企业超速发展，在过去的几年里，尽管这家企业地处偏僻小镇，但一时间人才云集，企业多见大手笔的战略规划与创意性的市场营销，企业一派生机勃勃的景象。
但令z老板苦恼的是，最近人才流失严重，尤其是外地的一些专业人才总是不能安心并连连跳槽。更令z老板恼怒的是，一名他非常器重的年轻人居然因为“提拔了他”，而选择了离开。令z老板百思不得其解的是，他已经给了这些人才较高的待遇、也给了他们发展的空间、更给了他们专门用于安家的“人才楼”，为什么还是留不住这些他需要的人才？
在与z老板的一次短暂的交流过程中，我体会着z老板对人才的饥渴。z老板对这种现象的成因无奈地归结为“外地员工的地缘限制”，外地人才的流失率居高不下使z老板认定：“看来，我们的核心员工还是要从本地来挑选。”当我尖锐地提出：“这种用人观是不是一种倒退？”时，z老板以一种我常见的民营企业家的果敢和坚硬断然否决，并对我说：“现在我判断一名员工的优劣的第一要素是忠诚度，其次才是能力和其它”。
说来也巧，我居然在一个偶然的机会里认识了案例中那位z老板非常器重的年轻人。提及离开z老板的理由，这位年轻人充满敬意地回顾了与z老板相处的日子，并坦言跳槽不是因为薪水、不是因为发展、不是因为家在外地。他说：“在这家企业，我找不到任何精神追求

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