过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。企业的顾客常在与企业谈话时，告诉企业其他竞争的企业的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，企业几乎是立即回应这些建议，并融入企业的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。这代表企业不再只是他们的需求产品供应者，企业成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、企业当然会犯错，也还真犯下不少错。当企业犯下任何错误时，至少可以因为企业的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。企业通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而企业之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
建议企业也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。企业想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报这套衡量标准推用每一产品核心技术和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离企业较近的供应商，为企业带来的高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离企业比较近，运输成本便较低。但由于价值的不平均因素，与供应商保持亲近关系，不但代表企业可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用成本降低的好处。企业向地区性供应商说明：“企业有广泛性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给企业所有的工厂。这点丰田公司做的非常好，他就是全球采购，零部件组装的一个典型例子。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：开发专家的才能，加以投资。企业应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。为双方共同的成功做投资。保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是企业成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你企业的策略与目标。“以信息代替存货”供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于企业的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。企业手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。企业与供应商保持经常性的沟通，让他们知道企业的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道企业的需要。但企业不只是注意提高存货流通的速度而已，企业出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。由于企业与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从企业成为产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问企业，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
39、许多企业都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的企业――或希望能在明日致胜的企业，是那些最接近顾客需求的企业。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。企业把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。企业把这种做法称为“和对手玩柔道。”
42、对于企业的许多人员来说，企业关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与企业产生关连。企业在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等

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