位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所(电器研究所、动力研究所、电子研究所)直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。
(2)外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商dec，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界pc领域的势力范围。北方电讯(nortel)公司1998年收购了bay，也是利用bay在互联网络领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。二是与拥有互补优势的企业(科研院所)形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。
3．核心竞争力要素的整合和核心产品的开发
企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才能形成企业独特的核心竞争力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。四是一个既开放又相互信任的合作环境。
核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。比如，vcd核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长(解码技术)与最终产品(飞利浦vcd)之间的核心产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。
对于企业的核心竞争力和核心产品，还要接受三个方面的测试：(1)是否存在着顾客可感知价值?核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。(2)是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿?企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性(融技术特性与组织特性于一体)不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。(3)是否可以实现范围经济?核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是：佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相
机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。所以，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品?是否可以提供潜在进入市场的多种方法?
4．企业核心竞争力的转移扩散
企业的核心竞争力向关联性业务转移扩散，可以形成良性多元化的格局。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在bp机、移动电话和无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。
在企业核心竞争力的转移扩散过程中，有两个方面的组织管理工作需要注意：一是要培养、形成信任与合作的伙伴关系，特别是要杜绝在转移扩散过程中对企业核心竞争力“非我所建，我不用之”的抵制倾向。如果真的出现这种现象，就需要有关的业务部门从战略协同的角度去提高认识，并予以理解与支持。必要的时候，可能还需要依赖企业总部集中的行政权力去推广。二是要做好企业文化的整合管理工作，特别是当企业实施外部相关多元化战略时更要注意这方面的问题。由于不同的企业存在着不同的历史、经历、价值观和文化氛围，所以组织文化的冲突与不相融在所难免。企业要舍得下大力气做好企业文化的整合管理工作，以增强员工之间的心理磨合。这方面成功的范例是海尔集团的激活“休克鱼”(指硬件条件好，管理不行的企业)模式。海尔对黄山电视机厂的企业文化整合实施过程中，吃惯了“大锅饭”的原(国)企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中所形成的薄弱的“客户价值意识”和消极的分配“发钱”价值观念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。价值取向上的鸿沟，严重影响着企业核心竞争力效用在转移扩散过程中的发挥。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移地组织“无限期”的

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