时下很多国企正处于转型期间，企业转型意味着经营管理理念的变革，而在观念的改变中，培训是最有效的办法。如何把培训落到实处已成为企业的第一要务。
实地培训与工作相结合
培训是为了应用，因此培训效果显得尤为重要。对于技能类培训，如电脑操作、技术应用，培训效果很容易衡量出来。但对于大量的管理类培训来说，则缺少惟一、确定的标准来评估效果。多年来，很多企业都在致力于确立这样一个标准，以使培训效果可以定量。但管理本身就是潜移默化的东西，这个标准很难确立。为了力求培训效果的立竿见影，企业开始运用多种方法来提高培训效率，如召集高层研讨会、案例教学、进行实地培训、利用培训传达信息等。
普尔摩企管顾问有限公司高级讲师王先生认为，高层研讨会是一种很好的培训方式，从人力资源的角度分析，研讨会的首要目的不是学东西，而是使大家对上级的意图心领神会，并在价值观或者在理念、概念上达到一致。第二个目的是通过研讨学到东西，在管理上有所提高。企业教育目的是让员工学以致用，培训完了就应该有所收获。另外，我们也会把某些人员直接安排在具体岗位上，这种实战培训比虚拟培训要有效得多。
在培训中传递公司的有关信息往往会起到事半功倍的效果。高层发话或上级发文，多少带有强迫性，易激起员工的逆反心理和抵触情绪。但经培训师的口说出，会易于接受。所以，很多优秀的培训机构在了解企业的培训需求之后，还要与企业高层直接对话，了解最高层想要传达的信息，以确保培训效果。
总之，越来越多的企业在把培训与工作紧密结合起来。会议的“面孔”多被培训所代替，利用培训来推动某项工作、变革的实行，从某种意义上讲，培训已经成了企业价值观及企业文化的表达方式。LoCaLhOSt
号准企业培训需求的脉
要想取得老板对培训的认同，必须摸准企业的脉。因为老板关注的是培训效果。
为此，必须拉住老板的脚，一定要让老板亲身体验培训。普尔摩企管顾问有限公司总经理陈庆华说：“方正电子在推动变革的过程中，我们曾给他推荐过一门《企业变革管理》课程，我们说服老板去听半天课，结果老板把课全部听了下去，并向全国推广，有1200人做了变革管理的培训，推动作用很大。”
中国航空工业第一集团公司培训中心主任胡冰担心，虽然有99％的人对培训持认同态度，但如果这1％的声音比较大，依然把99％的声音掩盖住。由于层层的报告衰减（很多老板为了提高效率，要求报告不得超过一页），在最后到老板那儿可能已经是1：1了，甚至是51：49，那培训就太难了。培训部门由衷地希望老板能从高处走下来，给职能部门一个讲明实情的机会。
曾得到总裁大力支持的联想集团有限公司人力资源部培训中心培训发展经理贺亚敏深有感触地说：“我们刚做的联想核心价值观的培训，前期都是跟老板杨元庆共同策划的，他也亲自站在讲台上做老师。他会说，为什么不来找我，来找我就对了。”联想所处的转型是从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想。而他们所做的培训也紧紧围绕着这种战略的调整。“今年我们提出做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的dna，那我们培训部门就要抓住这一点，从服务意识和技能方面全面提高员工服务客户的能力。关键是培训一定要透露出这种战略脉络，这样老板不会不支持。而对员工来讲，我们给他的东西，就是他们要的。”贺亚敏说。可见，要想最终拉住老板的脚，培训师就必须摸准企业战略的脉。
建立360度全员评估体系
要便培训业务落到实处，必须有针对地开展个人性化培训。培训部门应通过员工评价制度，了解员工的特点，找出员工的不足，并按照员工的所需进行培训。而这其中最重要的莫过于员工评价制度。
张帆对记者说：“员工评价制度是非常严格的，它首先对你的岗位进行描述，进行所有的上下游资源的利用，它的宗旨是促进员工整体素质结构，促进团队建设。其中最重要的是员工自己产生评价的需求，摆在你面前的是培训，抓住了就提高，抓不住就被淘汰。所以，培训对他有很大压力。员工明白，在实际工作里，每一次老板找我谈话的时候，都是指出我的不足，如果老是在这个范畴内来做的话，肯定被淘汰。所以，这种培训的制度，我觉得是非常好的。”
目前很多国内企业还建立了全员评估体系。联想集团有限公司主要是在干部培养方面建立了360度评估体系，“公司会采取公开述职、360度评估、部门氛围指数调查及绩校考核等多种方式对干部进行评估，找出每个干部核心胜任能力中的不足之处，依据‘扬长补短’的原则进行个性化的培训课程和方案的设计。”贺亚敏这样说。系统评估带给企业的一个很显著的效果就是：培训需求自动反映到培训部门，而不是培训部门去问。
尽量避免培训后遗症
很多企业培训部门引进课程，学员坐在那儿听老师讲课，课后填一个表，对老师进行评价，类似的培训一直都在做，但是往往会有不少后遗症：学员的胃口越来越高，但是自己没有压力，很难保证效果。所以一个完整的个性化培训还应包括培训后的效果跟踪，比如说参加完培训班，学得怎么样，有没有运用到实际当中去，这样才能真正体现培训的效果。
联想集团培训发展经理贺亚敏说，培训要做得更深更透，就必须要突破这个点，而这其中最难的则是培训效果到底怎么来评估的问题。“做完一个培训，如果真的有非常好的方法，能拿出一个数据来说明培训真正为企业带来多少利润增长点的话，这简直是让人觉得兴奋的事情。但是我觉得这是业界的难题，要下功夫，有时间去跟踪做。目前我们采取效果追踪的方法是：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候我们会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。”胡冰说，跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后反馈找不足，这样才能起到实际效果。
要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。在学习型企业

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