的品牌形象和产品风格，对于规模主导型骨干品牌也显得尤为迫切，这样将有助于消费者是基于对品牌所独具的风格来做出最终的消费选择，品牌也将因此而摆脱唯价格而定选择的桎梏。当然，如果品牌想要在高端市场有所作为，放弃或停止低端产品，也是必要而紧迫的，鱼与熊掌不可兼得。

4.优化产品线布局。和万宝路、七星、kent等国际品牌横向的系列化相比，我国卷烟品牌多是纵向系列化，即：产品的系列化主要是以覆盖不同价格区间来实现，有些品牌的价格跨度从5元一直到100元，这也是很多规模主导型重点品牌形成的重要原因。在加快发展一、二类卷烟的总体要求下，规模主导型品牌的结构提升必须依靠产品线的优化布局来实现。

一是低端产品要尽量压缩规格。2008年，重点骨干品牌的规格数达到395个，同比增加43个，平均每个重点骨干品牌的规格数达到13个，尤其是一些规模主导型重点骨干品牌有着多个低端产品，在相邻价区也分别有不同规格产品。规模主导型品牌要优化产品线布局，首先就要减少低端产品规格，减少覆盖的价区，相邻价区只保留核心价区，单一价区只保留单一规格，在稳定规模的基础上，减少低端产品规格数，突出主导规格。

二是中高端产品可考虑主、副品牌的做法。在主品牌中端形象和认知已经形成的前提下，规模主导型重点骨干品牌可以考虑主、副品牌并行的做法，在中高端市场，弱化现有的主品牌，强化重点的副品牌。比如：云烟虽然拥有为数不小的三类产品，销量最大的规格也是10元价位的紫云烟，但其超高端产品以形象系列命名和推广，印象系列逐渐成为了国内高档卷烟市场的重要力量，副品牌对主品牌形成了有益的互补和促进。

三是完善产品线布局。一方面，一些规模主导型重点骨干品牌的产品线布局过于集中于少数价区，有些价区甚至有多个规格产品；另一方面，国家局也明确了单一品牌原则上不超过10个规格产品的基本要求。这就要求规模主导型重点骨干品牌必须抢占有市场潜力、符合品牌实际、适应品牌规划的价区，尤其是品牌目前虽然没有进入，但是随着结构提升、市场发展而将会进入的价区，更应当提前布局到位。

5.合理的市场布局。在分析规模主导型品牌市场构成时，我们已经发现，很多规模主导型重点骨干品牌选择向下延伸产品线的主要目的是为了做大品牌规模，不仅如此，这些低结构产品往往是品牌由省内市场向省外市场跨越的主要突破口，占据了品牌省际间交易量的很大比重。实际上，高结构产品无法走出省内市场，在一定程度上说明了品牌的第一个跨越质量还不高，市场还不牢，也说明品牌的核心竞争力仍有缺失，还不完全具备在全国范围内参与市场竞争的条件。

其一，提升品牌的核心竞争力。很多品牌一旦走出省内市场，就容易遭致水土不服，根本的原因在于核心竞争力的缺失，既没有引导消费的能力，也不能有效满足消费需求。提升品牌的核心竞争力，关键在于加快形成并始终坚持品牌的风格特色，不断提升品牌的技术水平和创新能力，不断提高品牌引导消费、满足需求的能力。

其二，市场布局的合理性与重点突出。两个跨越的根本目的不是每一个省份都有产品销售，也不是为了跨越出省而降低产品结构、牺牲品牌形象、稀释品牌价值。从这个角度看，规模主导型重点骨干品牌不仅要考虑全国性的市场布局，要考虑较高的省际间交易比重，更要考虑到在省外市场的市场比重和持续发展能力，考虑到品牌重点培育产品及中高结构产品的省外销售比重，这才是两个跨越的本质要求，也是规模主导型骨干品牌未来发展的基础。

其三，加快中高结构产品走出去。中高结构产品无法在省外市场立足是规模主导型重点骨干品牌长期以来面临的最大难题，因为中高结构产品无法走出去，只有退而求其次投放低结构产品，并因此形成不良循环。规模主导型重点骨干品牌在产品结构提升的过程中，加快中高结构产品走出去，真正在省外市场，在全国市场建立与品牌定位相符的产品结构和消费认知，才能够保证品牌的长远发展。

综合而言，虽然规模主导型重点骨干品牌在产品结构、税利水平、批零贡献度上远不及那些结构更高的品牌，但考虑到消费者对于中低结构产品旺盛的消费需求（四、五类烟比重超过50%），以及保持重点骨干品牌整体稳定的现实需要，我们有必要以更加理性、审慎的态度来对待和重视规模主导型骨干品牌的下一步发展。

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