内涵式挖潜之路，有效降低了潜在的经营风险。同时，充分发挥小灵通现有网络的潜力，小灵通对收入增长拉动仍然达到2.5个百分点。加大增值业务、固网智能化、宽带业务和it支撑系统等方面的投资力度，保证了重点业务发展的需要。同时，强化投资规模管控，合理控制投资规模，将资本支出占收入比纳入绩效考核指标，资本支出占收入比逐年下降，投资效益稳步提高，已投资资本回报率（roic）由2000年的3.5%提高到2005年的6.7%。

建立以价值为导向的业绩考核体系。正确的业绩观有赖于科学业绩考核体系的引导。在转变企业增长方式的同时，我们加快业绩考核系统的配套改革。充分发挥业绩考核在企业转型中的引导、激励和保障作用，以良性的业绩增长促进企业科学发展，重点引入了eva考核指标，加大了对宽带、增值、ict等综合信息服务业务的考核力度，较好地适应了国资委和资本市场的要求，有效促进了业务的快速发展。

实施精确化管理

促进资源的优化配置

科学发展观的关键是科学配置企业资源，保证资源利用与企业持续发展相适应。中国电信在推动转型的过程中，积极实施以降低经营成本、提高运营效率为核心的精确管理，建立和完善与科学发展观相适应的运营机制和组织体系，推

动体制、机制创新，促进网络与技术转型、组织和人力资源转型，对企业的物流、资金流和信息流进行合理组织和有效管控，有效地提高了管理效率和资源效益，夯实了企业发展的基础。

优化网络和it资源配置。网络转型是企业转型的基础。在推进网络转型过程中，一方面，注重充分发挥现有网络资源的潜力，用好、用足现有网络，提高网络综合利用率；另一方面，加快推进向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变，在核心网上引入软交换，在接入网上稳步实施“光进铜退”，原则上停止长距离或大对数主干电缆的建设，优化接入网结构。同时，优化it资源配置，实现信息数据资源共享。中国电信各省原来都建设了和固定电话发展相配套的信息化支撑系统。但是随着新业务的逐渐增多和市场营销要求的提高，原有it支撑系统大多各不相干，不能共享数据资料，已经不能满足当前业务发展的需要。为此，我们归整分散的客户数据和信息，以客户、家庭为单位，将综合营帐、10000号、114等系统整合成集中统一的客户资料数据库；以资源管理系统为核心，整合后端数据库，把网络资源管理、“九七”业务受理系统、财务、投资建设等系统，整合成集中统一的基础资源数据库，将系统优势转变为现实生产力，使之成为支撑市场营销、客户服务、财务分析、工程建设工作的有效工具。

优化组织和人力资源配置。科学发展观是以人为本的发展观，促进人的全面发展是发展的最终目的和根本动力。我们把组织和人力资源转型作为企业转型的重要保障，以完善绩效考核机制、退出机制和培养机制为重点，不断深化人事、用工和分配制度改革，逐步建立了能上能下的动态调整机制。进一步规范劳动用工，实行a、b、c分类管理，建立和完善冗员退出和人才引进机制。在海外业务和号码百事通等新兴业务领域，大胆创新，采用招标竞聘、项目承包、利润提成或协议工资等方式推动业务发展，逐步建立市场化的新型用工、分配机制。高度重视员工素质的提高，通过网上大学等形式，加强员工培训力度，进一步提高培训的针对性和有效性，员工整体素质得到有效提升；着力进行企业文化创新，为每位员工营造一个能充分发挥其才干，帮助其成长，满足其价值实现愿望的良好氛围。

优化实业资源配置，推动实业公司改制、发展。加快推进主辅分离、辅业改制分流是国家从精干主业、增强主业竞争力角度对国有企业提出的政策要求。中国电信在实施主辅分离后，没有对所属庞大的实业公司进行简单地关停并转，而是从实业公司自身发展和员工职业切身利益出发，立足盘活有效资源，科学推动实业的改制、发展。一方面，加快剥离企业办社会和酒店类企业，制定了酒店、医院、学校等资产处置方案，启动医院、学校分离移交试点，逐步实现了有序退出。另一方面，积极推动实业重组上市。中国电信各省都有一批为支撑电信主业发展设立的设计、工程类的实业，企业效益、发展前景都很好。为充分发挥这部分实业资源的效益，实现实业的长远健康发展，维护好广大实业员工的切身利益，我们立足于“通信运营商的服务商”定位，决定将效益好、竞争力强的实业企业进行股份制改造，走重组上市之路，目前正紧张的操作实施过程中。

加强物资集中采购和供应管理，实现对物流的精确管理。目前，中国电信已经初步建立了全集团和省两级集中采购管理体系，全国性的重大设备和核心设备均由集团公司统谈统签；并建立健全相关制度，实行公开招标、专家评标、民主决策，进一步降低了建设成本，提高了采购效率。我们还高度重视物流管理，逐步建立了省级物资采购中心和以实业公司为主要责任单位的物流配送供应链，加强计划、采购、库存、配送和需求管理，完善集团和省两级网上供应商分析评估系统，大大降低了各级物资库存量和物流成本。

统筹各方面协调发展

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