摘要:随着全球性经济危机的到来，企业正处于一个危机四伏的时期。企业危机来源于企业经营规模的扩张、兼并、重组等等，正不断加剧着企业的变动；大众媒体以及新崛起的网络媒体，使得区域性、局部性的危机事件迅速蔓延，放大了危机的冲击力与影响力；公众的权利意识普遍高涨，对企业的管理、产品和服务的要求和监督不断增加，而个人心理与道德层面对风险的承受程度却在降低。
关键词:企业危机；过程；表现；危机处理；媒体杀伤；沟通

一、正确认识企业危机

危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致企业在处理上产生极大误差，徒然扩大损失，增加处理成本。 仅从以下六方面说明如何正确认识危机。
第一，识辨危机是危机处理的第一个环节，危机处理者应能在“关键的刹那”意识到危机已经降临，并立即辨认是何种危机，确定处理方向，唯其如此，方能为妥善处理好危机奠定良好的基础。
第二，掌握危机的趋势与结构。只有掌握危机的趋势与结构，在危机处理上方能成作有利的决策，不致弄巧成拙，带来许多无谓的损耗。 掌握危机的趋势与结构，宜从危机的:程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判。
第三，明断危机发生时机。危机何时发生，的确难以预测，因为引发危机的因素非常之多，尤其是外在环境变动时产生的危机，更难以捉摸。LOcALhOst通常情况下，不过若出现以下现象时，的确易发生危机。
(1)改变行为常模，出现异态。
(2)本身的状况(制度)不健全。
(3)在变动的政策环境中，风险高、事故多。
(4)处顺境时，为眼前利益和局部的胜利而迷惑。
(5)疏于政府法律的颁布。
(6)市场新的替代技术或产品产生。
(7)竞争对手的竞争战略发生了改变。
(8)社会结构的急遽变化。
(9)事情繁琐，缺乏周密的计划。
(10)处于激烈竞争的情境中。
(11)企业决策人受环境影响，情绪失调时。
第四，危机过程。危机发生通常包括四个阶段——潜伏期、发生期、善后期、复苏期。
第五，危机处理负责人。危机通常由危机制造者、受危机冲击者、被牵连而受影响者、可能被危机波及者四类人共同组合处理，负责人宜由能足以掌控机构运作与支配资源者来担任。

二、企业危机的主要表现

处理危机“兵贵乎神速”。危机来临时，如不及时采取措施，抱有“等等看”的观望态度往往会使企业“兵败如山倒”。时下，企业危机经常表现在以下几个方面。
1.核心人物的出事或企业高管的集体叛逃
在中国，企业的大股东或核心领导人往往掌控着企业的生杀大权。所以，他们的“出事”会给企业带来致命的打击，周正毅事件、顾雏军事件、伊利集团前董事长郑俊怀，国美集团黄光裕事件，都印证了这一结论。
近几年来，国内企业内部高级职业经理人集体叛逃事件也层出不穷。中高级职业经理人是企业管理的骨架，一旦集体流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒的企业原有文化功力的不足与同行竞争的惨烈，使得企业身陷危机。
因此，企业可以通过签订一定时期内的“同行避止协议”、随时检查本企业的薪资福利在行业中的水平、企业是否拥有留人和用人的激励政策和环境、企业战略和远景是否能够得到认同等方式方法，尽可能解决集体叛逃的现象发生。
2.财务丑闻
在我国，大多数发展到一定规模的民营企业都存在着“原罪”问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的尾巴和辫子，除非别人不想折腾你。财务做假账、偷逃税款，在企业几乎是公开的秘密，这就可以理解为什么有些企业财务老臣是“不倒翁”，为什么有些创业者动不得。进入华人富翁排行榜前几名的富翁先后的“出事”几乎都与财务丑闻有关，如亿万富婆刘晓庆涉嫌偷税漏税、华晨仰融涉嫌侵吞国有资产、德隆系坍塌等。
企业要学会及时转身，要擅长用制度和转型为自己洗脱，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。
3.安全事故
根据“马斯洛需求原理”，安全是人最基本的低层次需求，是必须要确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，必然会引发公众舆论的批判、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类，一是企业安全事故，一是企业产品安全事故，一定要想办法杜绝。
北方航空公司空难事故发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择北方航空公司。北方航空公司的生意因此萧条，业务锐减一半。三鹿奶粉事件使得企业深陷“法律门”，核心领导不仅受到了法律的制裁，而且企业也陷于破产拍卖的境地。这些都是很好的例证。
4.文化风俗
社会学家预言，随着政治对立、阶级斗争、种族冲突时代的过去，文化冲突、价值观对峙将成为世界矛盾的焦点。这种价值观冲突，在国际格局的较量中表现为“9.11”事件，在企业微观层面上的反应为企业价值观的分歧对立、文化冲突乃至文化休克，这种矛盾在跨文化、跨地域、跨所有制经营中尤为突出。
亚细亚发迹于河南，对员工进行严格的半军事化管理。这家企业进入广州后，仍沿用原来的管理模式，招致文化、习惯差异性较大的广州员工的不满，企业无法正常运转，最后兵败羊城。
5.媒体危机
媒体曝光或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机，这样的事件也常有发生。
目前，许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态

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