［摘 要］近年来,中信出版社通过体制改革在企业模式给我国出版业以新的视角,中信出版社的成功成为出版业又一值得研究的现象,中信出版社面临的挑战又给出版管理者提出了需要思考的问题。本文通过分析中信出版社的改革企业组织形式的变化,更重要的是企业业务的发展前景。当战略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引进什么样的投资人,怎样去争取主管机构和投资人的认同。中信出版社改制前,企业业务发展规划前前后后进行了一年多时间,期间还引入战略咨询机构协助进行了业务规划,取得了明显效果。在业务规划和业务发展战略清晰前,出版社也与控股股东中信集团及其他投资人进行过沟通,但连自己都说不清楚改制后想干什么,怎么做,集团有关部门的反应当然只会是“不兴奋”。但当出版社拿出了清晰具体的业务规划与改制方案并同集团公司领导反复沟通后,集团的态度由疑虑变成了大力支持。改制后,公司按改制方案的规划,在集团化业务搭建和资本运作等方面进行了积极有益的探索,取得了积极的效果。2008年,公司的各项经营指标出现了跳跃式良性增长。(2)改制必须有主管部门和股东单位的大力支持。中信出版社在全国500多家出版单位中,出版规模位居中游,而同期进行转企改制的都是规模和影响力位于出版行业前列的大社、名社。中信出版社能被列为改制试点单位,正是出于新闻出版总署对中信出版社近几年市场化运作和品牌影响力的认可,也是基于对中信集团等大型国有企业参与推动行业改革与重组的期待。2007年5月,新闻出版总署到中信集团公司现场办公,明确了对中信出版社改制的支持及对中信集团参与行业重组的支持,坚定了中信集团加大在出版行业投资力度与配套扶植力度的信心,对中信出版社的改制起了关键推动作用。loCalHosT
控股股东中信集团的支持同样至关重要。中信出版社的改制,从业务规划到改制过程,都与中信集团保持着密切的沟通。起初中信集团对出版社的改制设想表现出“不兴奋”,整个改制进程进展缓慢。但当改制方案得到中信集团的充分理解与认同后,集团公司不仅承诺自己投入资金支持,还在集团内同子公司积极协调,在集团不同场合表态支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集团内子公司的一致认同,集团内子公司对出版社的投资意向的支持比较踊跃。改制初期,由于中信出版社在整个中信集团的业务占比太低,在中信集团层面没有成立出版社改制的专门协调小组,各类文件准备和报批由中信出版社自己推动,比较盲目,比较被动,碰壁次数较多,耗费了大量的时间与精力。在改制后期,中信出版社在集团内有关部门的支持下,加大了改制协调力度和沟通频度,各项工作的进展大大提速,终于在规定的时限内顺利完成了改制的各项手续。
(3)改制必须争取员工的理解与支持。改制涉及公司的整体变动,涉及员工的切身利益,必须得到员工的认同。中信出版社的改制,一开始就在公司内作了充分的宣讲,得到了员工的广泛理解与支持。改制的各项工作,各涉及部门都积极行动起来,充分发挥团队精神,通力合作,积极准备各项材料,保证了项目顺利向前推动。经过充分的沟通,员工还增加了对公司发展前景的信心,提高了工作积极性,使公司的各项业务有了明显提升。
(4)改制必须切实推动业务发展。中信出版社的改制,增强了公司的资金实力,改善了资本结构,也推动了业务的积极发展。改制后,公司资金实力明显增强,在传统出版业务上,加大了人才引进力度和业务资金投入力度。推行事业部制管理,推进前后端业务的一体化,增强对事业部图书编辑出版的全程控制,重点增强了产品线对市场的反应能力,取得明显成效。2008年,公司传统出版业务的出版码洋、销售收入及净利润分别比2007年增长60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新业务上的探索力度,成立了专门的机构从事新业务的拓展,在批发分销、连锁经营、音视频产品互动、增值服务等方面进行了积极有益的探索,公司的业务集团化架构初见雏形,一个具有持续竞争优势的出版集团正在逐步形成之中。
4 结 论
中信出版社是国际化、高品质、创新型的舆论先锋和出版机构。以创新的理念和市场化方式引领阅读潮流,出版内容领域涵盖：经济学、专业财经、管理经典、管理实务、企业与企业家、商业文化、职场励志、社科文化、时尚生活、图文和虚构。
出版社以规范的企业机制运行,具备完善的激励机制、管理机制和监督机制。在组织结构上以强化市场功能、符合业务运作规律为原则,做到人才流、资金流、物流、信息流的贯通；服务体系保障有力,业务开发机制保障灵活,监督管理保障到位，以平等、授权、信息共享、无疆界的学习型组织和不断的创新变革,时刻保持在出版业具有领先的运作机制和市场活力。
在业务机制上强调出版人负责制,按领域和产品划分领域和业务单元,以策划、编辑、包装、品牌管理、营销、渠道管理的业务全流程培养开发能力和市场策划力,以客户管理为中心提供专业化的内容服务,形成以创新为核心的竞争优势。
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