| 分拆与整合的均衡 |
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都在自己的资源配置模式、经营评价系统和报酬体系下从事经营活动。
通过逐渐剥离或是直接将新业务分拆为法律上独立的单位，可以使传统核心业务与新业务分开。典型的案例如：美国航空公司分拆了Sabre公司（一个预订信息系统），西门子公司分拆了Infineon公司（一个半导体工厂）。与以上的直接分拆形成对照的是， DLJ公司(Donaldson，Lufkin&Jenrette)保留了一个电子经纪子部门（DLJdirect），但是该部门的责任与权利是完全独立的。据调查，三分之二的互连网业务公司都建立了这样的经营模式。
尽管任何一种模式的分拆，都有助于未来公司的扩张与当期经营目标的实现，但同时也存在一些问题，主要是因为分拆过程将识别和选择革新性业务的任务交给了高层管理者。在实行严格分拆的组织中，一般是由最高层管理者对这一事件负责。首席执行官必须发现处于萌芽中的新创意，并与其他思想和资源结合起来，为之建立一种合适的组织形式——而不要因为它是已有的或是新兴的业务而有什么偏袒。
为了维系现有的客户、市场和员工，高层管理者已经应接不暇，他们还面临着不断增长的、无穷尽的信息。有时候，新创意被压制得太快；而有时候，高层管理者支持那些真正潜能还无法明确的创意。另外，分拆产生了新的组织障碍，它限制了信息与思想的自由流动，并使得它们比较容易流失。企业在经营核心业务过程中所发现的扩张机会，通常是有益的、有附加值的和革命性的。索尼公司的随身听和康宁公司的光纤业务都是这样产生的。相反，如果将新业务与原有的业务分拆，通常会导致新业务缺少紧密联系的关键客户、技术提供者和竞争者——竞争有利于产生新的机会。
一旦对新业务进行了分拆，母公司要再收回将变得很困难，尤其是当新业务已经建立了新的经营模式（并自认为是一种很有活力的经营模式）时。原有的业务部门被革新者排斥在外，并被贴上诸如低增长或者旧经济之类的标签。当新业务部门是和互联网相关联的时候，这种情况更容易发生。管理者将老部门和新部门分拆，相当的困难表现为很多留在原核心业务部门的员工，抱怨他们不能公平地分享新部门的成功与荣誉；当在同一个公司的屋檐下有更好的发展机会时，很少有人愿意留在低增长的部门。
Nokia的均衡
如果分拆与整合实施得当，都可以促进企业利润的增长。因此，对企业来说这两种手段都要采取。
Nokia是一家终端通讯业的企业巨头。这家公司非常有趣，它不仅能够同时实现经营业绩与企业扩张这两个明显不相容的目标，而且在实现目标的过程中，Nokia使用了多种多样的组织技术。
Nokia有两大业务集团：Nokia移动电话（NMP），是世界上最大的制造商；Nokia网络（Net），是世界上移动和固定线网络设备的一个领先生产商。Nokia研究中心承担着这两个业务集团的基础研究工作。
挖掘创意 1998年，Nokia建立了Nokia投资公司(NVO)。这一公司的主要业务是实验与开发新生的、有潜力在4～5年内产生5亿到10亿美元年收入的创意。Nokia总裁兼NVO总经理Pekka解释说，一家公司需要在公司层次拥有这样的机构，因为一些最初的创意是不会像天上掉馅饼一样，掉到Nokia现有的组织中；它可能分散在不同的部门里，或是在交叉部门里产生。因此，没有人是这些创意的绝对拥有者。NVO的目的在于寻找那些存在于现有业务之外的、而同时又存在于Nokia的全局组织之中的成长机会。
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