| 分拆与整合的均衡 |
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，也不允许人事经理做猎头或是暗示他人在公司内部移动。勿庸置疑，参与NVO的团队带着它们所孕育的创意。一旦开发了一个NVO项目，从事这项工作的人被期待为整个公司作出贡献。除了几个经理之外，NVO没有长期固定的员工。
Nokia强烈地依赖人际关系网。成为NVO工作组员工的一项主要条件就是个人资信度。员工通过不断地与人交流，使新创意广为人知。经过广泛传播的创意，有最好的机会找到适合发展的环境。在Nokia公司中形成了一种鼓励创新的氛围。正如网络部总经理Sari Baldauf所说的，“如果你有一个好创意，在Nokia要找到人来阻止你实施，将是很困难的。”
Nokia互联网通讯（NIC）是NVO至今为止最大的创意。NIC成员由一些工程师组成，他们在Nokia研究中心开发了无线应用协议技术，来到NVO是为了实现这一技术的商业化。不久后，就有来自网络集团的人和一些外部专家加入这一团体。等到NIC每年产生几亿美元的收入时，Nokia便决定将NIC从NVO中分拆出来。
创新经验 Nokia的例子既不是为了说明一家公司可以对抗失败，也不是为了说明存在最好的决策。实际上，Nokia面对的是难以克服的挑战：手机的市场需求已经饱和，来自亚洲集团（诸如三星）的竞争，同时还有第三代通讯系统标准竞争的不确定性，以及不知哪一种数字基础的服务会成为移动网络的附加杀手。 特别是面对来自芬兰市场的*性增长，Nokia还要保持其平等的、非阶级性的、非常规的模式（虽然这些模式增进了新创意的流动性）是很困难的。
Nokia组建了这样一种组织：整合新创意的同时，将它从核心业务中分拆出来。这一案例可以得到如下经验：
首先，Nokia的故事说明新公司需要自己的发展空间。没有独立的资源、经营规则以及有特点的组织结构，它们难以形成必要的企业家精神。
其次，尽管如此，公司为新业务所创造的经营环境，不应与在开放市场中可以找到的环境有本质差别。新业务应该远离那些确定性的侵害，不要因为管理的忽视或不尽责，而蒙受损失。例如，公司经理没有理由可以不像风险投资者那样进行细致分析。因此，NVO对风险投资基金进行严密监控，对每一个创意组（小团队考察那些NVO业务部无暇顾及的新创意），或是NIC一类的业务组，都进行监控。
再次，Nokia的案例说明了企业如何从整合中获利。在人们交流思想、信息并跨越组织界限活动的时候，就可以产生新的业务机会。现有业务是新业务创意的主要来源，但是不能让高层经理来做管道工作。经过良好训练的管理人员会过滤掉所有尚未成熟的创意，因此，公司需要一系列交迭的管道，来有效地传递这些信息。Nokia依赖于这一复杂的系统——创意的充分流动性、鼓励开放的企业文化，以及对信息的分享，使得具有市场苗头的信息在Nokia内部流动。
最后，Nokia的经验说明了组织结构灵活性与适应性的重要。为业务发展而设计的组织结构，应该随着业务本身的变化而迅速作出改变。如果某项创意可行，应该迅速地将它安置到一个与已确定业务相似的环境中。至于是否分拆或是将它与原有组织整合，这一决策应该考虑两者之间的协同性或不相容性的程度如何。如果一家公司发现，在开发创意过程中，新业务范围与公司原有业务大相径庭，那么分拆就是最好的决策。
如果公司掌握了如何在分拆与整合之间取得平衡，那么可以为创意、才能和资本提供更多的途径去开拓新业务。这些公司将发现，意料之外的新创意在公司内的不同部门流动，与此同上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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