| 分拆与整合的均衡 |
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a的组织发展过程告诉了人们一个分拆的故事：创新业务被明显地与原有业务分开，并转移到了NVO 。然而，如果仔细看，不难发现，实际上Nokia使用的是分拆与整合相融合的技术（如图1所示）。
NVO包括一个风险投资基金，用来挖掘Nokia以外产生的新创意，但创建NVO的最初目的是开发Nokia公司的内部项目。1.7万名Nokia员工中的80%都从事着与NMP或网络相关的创新性工作。Nokia期望每一个部门都能产生新创意；实际上任何一个新创意，都可以在原业务部门内进行开发。NVO只关心超越Nokia的现有技术和极有可能开拓新市场的创意，而公司现有战略范围内的新业务投资则由业务部门组织实施。
NVO中开发的新创意和新业务，并不仅仅是毫无确定性地停留在那里：有生命力的创意最后被整合到公司的实际业务中，建立新的业务部门，或者是卖掉。Markus Lindqvist——NVO业务发展部门的经理说：“NVO不是为自己而单独存在的；它是为Nokia而存在的，这意味着，在工作的时候，我们并没有把工作视为是自己的。我们所做的是为了促进他人的发展，我们的顾客是Nokia。”简而言之，NVO的功能是一个加速器：它加速了新创意的开发。
过去的15年间，Nokia放弃了许多与全局规划不相适宜的业务，实践中完全遵循NVO所开发的创意准则。下面是NVO的一项成果：Nokia拥有一个健康服务部门，开发治疗糖尿病和其他疾病的基于电信的技术，在1998年这一部门由NMP转移到了NVO，一年后它被卖掉了，因为Nokia认为，新买主能够创造更高的价值。
在NVO和业务部门之间转移业务的决策，是由双方管理者共同制定的。日常经营活动中产生的新创意交给业务集团和开发部经理，由他们来决定如何开发这些项目。如果创意看起来很有前途，它们会被提交给Nokia董事会（那里有NVO的人员），或是Nokia研究中心，以及重点业务部门。董事会决定如何将这些创意与各种资源进行整合，是否使这些创意具体化为一项新业务，以及这些业务如何才能契合到公司的组织中去。所有创意，不论是在业务集团中，或是在NVO 中，其经历的开发过程都是相同的。
流动创意 为了确保员工不过多致力于有吸引力的项目，NVO和业务集团制定了同样的激励和报酬制度。与业绩相联系的奖金通常是给予取得成就的小组或整个公司，而不是给予个人，并且这种额外的奖金只是全部报酬的一小部分。目的是为了激励Nokia的管理者从一开始就关心公司的整体利益。
按照常规的观点，如果没有强大的经济刺激，公司经理将不会为了开发和促进新业务而冒风险或是付出额外努力。然而，这样的事情在Nokia却发生了。Nokia的激励体制是一种独特的分配文化上的人人平等主义，但世界上的其他公司不得不惊叹Nokia将创意推进到公司各个部门和各层组织的能力。
Nokia实行激励上的机械主义，同样有助于新创意在整个公司中的普及。例如，NVO是由Nokia董事会全权管理的，董事会15个成员中的大部分——包括NMP总经理和网络部总经理——都来自业务集团。在资金评议过程中，董事会复检NVO的报告，这样可以确保对核心业务负责，而且始终列在会议议程之内。
创意可以开发为现实业务的机会，激励了公司内的工程师和其他员工穿越组织障碍，整个公司内员工的运动，也有助于普及NVO所创立和推动的创意。最开始，创意张贴在Nokia的内部网上。公司不允许经理阻止员工在各个部门之间的流动上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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