| 传统战略的终结：战略整合模型研究 |
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，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不足。
公司方向是指企业对现今以及将来企业在市场结构中的位置的期望。方向模块包括长期愿景、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的罗盘，没有清晰的愿景和价值观，公司不可能制定出明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息服务业”就可以看作是该公司的愿景，价值主张将公司产品或服务在消费者心目中与竞争对手区别开来，如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的反复性，都是缺乏一个明确的公司方向的显著特征。
市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场以及与之相应的产品、服务以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区隔中，以比竞争对手更有效的方式去满足它。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等，必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则和指针，市场模块是公司定位实现的基础。威廉米特公司是美国的一家成功的纸业供应商，在这样一个长周期的产业中，该公司的定位是成为一个零周期（non－cyclical）供应商。为此，公司避开新闻纸、纸浆等价格波动大、市场不稳定的产品，其80％的销售来自于建筑材料，瓦楞纸、白纸。这些产品需求相对稳定，并且对于高质量生产商而言，有着较为丰厚的毛利。公司保持对市场变化的实时监控，在某些产品价格好时迅速进入该市场，而当其价格下跌时立即撤出，正是通过这一系列的市场策略，保证了公司方向的贯彻执行。
如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映出公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括它的声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至于它与其他公司的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实现其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。
米特公司之所以能成功实现其低成本定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位的核心能力——威廉米特的工厂生产效率居全行业之冠。威廉米特经常购买其他企业过时的工厂，然后派本公司25名工程技术人员组成项目小组，按照本企业的运作模式进行重建和改造，经过其重新设计和调整后，工厂能节约25％一40％的项目成本。其中一个工厂重建后的成本仅相当于竞争对手类似工厂的一半！威廉密特还具有全行业最优秀的柔性生产系统，它们能在15分钟内从生产一种产品转向生产另一种产品，从而支撑了公司的无零周期定位战略。正如其前任CEO言道：“当鸭子飞起来时，你当然需要瞄准，但同时你还必须要有弹落。” 最后一个模块是组织／文化，它包括上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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