三、欧洲商业银行的考核体系
　　
　　为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
　　
　　德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（Group　or　Team），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
　　
　　总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
　　
　　要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
　　
　　考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。

　　四、商业银行组织架构改革的基本前提
　　
　　从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
　　
　　（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
　　
　　（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包

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