| 分工、企业组织演进与企业集团重组分析 |
|
|
|
面主要决定了企业集团组建的合理性，而后一个方面则是具体的实施形式问题。政府在企业集团组建中的作用主要应体现在促进新的分工网络的形成上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势，促进企业集团核心能力的形成，切实增强某一产业的竞争力。
二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析
1．牡丹集团的演化历程—一从“自给自足”到“分工合作”
牡丹集团的发展经过了三个阶段。20世纪90年代初期，随着国内公路客运的迅速发展，张家港涌现出了牡丹、沙洲、春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时5个汽车改装厂生产几乎同样的产品，相互之间竞相压价，处于恶性竞争状态。为了摆脱这种状况，张家港市府组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。5家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可避免地以失败告终。
1994年，张家港市府牵头将5家企业组建成为一个汽车集团，由一位副市长任总经理，5个组装厂的厂长任副总经理，但由于5个企业之间不存在任何分工协作关系，各自有一套产供销体系，集团总部形同虚设，恶性竞争状况有增无减。据测算，由于价格恶性竞争，5家改装企业每年的损失高达l亿元。同时，各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增强，反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力，客户评价张家港汽车是“有产量无质量”，这使得张家港的汽车工业几乎处于声名狼藉的地位，提升张家港汽车工业的整体竞争力成了迫切的问题。
1995年，市政府用行政手段，采用以资换股的方式组建了牡丹集团，但集团组建后各子公司没有实行分工，各自为政的情况仍在继续。由于政府行政命令的存在，各子公司对集团总部由“明顶”变为“暗抗”，矛盾不断激化。1996年，集团总经理对集团进行了全面的重组，建立了全面的分工协作体系，使牡丹集团成为一个以汽车生产为核心的有机整体，使企业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥。
2.牡丹集团基于分工的重组分析
汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显的行业，原来的牡丹集团在价值链上，集团下属企业在价值流上都各有自己的‘产品研发～零部件生产采购～产品生产～产品销售～售后服务”的完整的价值创造体系；在实物流上亦有“外购部件～中间产品～最终产品”的完整环节，各自都能独立生产汽车，成立集团后都将极其有限的精力分散在多种车型上，虽面面俱到却没有优势。根据这一情况，1996年，牡丹集团对价值流和实物流这两个层面进行了分工重组。
（1）价值流层面的分工重组。集团在研发上建立技术中心，统一进行主要的研发工作；在零部件生产采购上，统～进行钢板冲压，统一供应主要零部件；在产品生产、主要中间产品上实行分工；在销售及售后服务上实行统一管理。这样，增加了生产要素的关联度，促进了集团内部的整合与协调。具体来说，在技术上集团实行产品开发的平台战略，总公司汽车研究所负责基本车型的开发，分厂技术部门在总部的监督下负责一些变形车的开发。1995年以来，集团的技改投入达4亿元，这在全国范围内也是不多见的。目前，牡丹集团建成了全国同行业装备最先进、规模最大的中高档轻客生产基地，牡丹的柔性冲压、焊装。涂装流水线也已达到国际水平。在零部件生产采购上，牡丹实行了内部模拟市场，根据零部件重要程度的不同进行采购的“一统、二定、三分”的分级管理。“一统”即影响整车质量的关键组件如底盘、空调、薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协作厂家购买，一可保证质量，二则可以得到较低的价格；“二定”是指一上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
|
|
| |
|
上一个论文： 西北地区资源环境发展报告摘要
下一个论文： “苏南模式”的重大理论与实践问题 |
|
用户登录 
新用户注册 