| 分工、企业组织演进与企业集团重组分析 |
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般部件由总部定质、定价、定点，由分厂在2～3家定点企业中自由选择；“三分”指对于螺丝、螺母以及其他一些标准件，总部只规定一台车多少金额，由分厂自行采购。这样，总部只需要3个人即可完成重组前需要40人完成的工作。这种将不重要的活动放出去的做法与理论上将交易效率较高的产品交由市场组织的原则是相符的。在市场营销上，重组前的5个分厂价格、服务都比较乱。由于销售力量不够，产量不可能做得很大，部分生产能力受限制。而集团重组之后，由集团统一进行销售，200余名销售人员分布在全国各地，全国统一价格，保证了营销的良好秩序，各分厂任务饱满。从价值链角度进行分工以后，大幅度节省人力物力，减少冗员800余人。
（2）实物流层面的分工重组。这一层面包括三个层次：第一层是牡丹的一、二、三、五、七5个“核心分厂”，它们之间进行车型之间的分工。具体为，一分厂：小客车和特种车；二分厂：豪华中型客车；三分厂：大客车；五分厂：模具开发（由于冲压车身所需的模具对保证整车的质量至关重要，并且这是牡丹集团的核心能力之一，敢将原来的一个整车厂全面转为模具开发，并列入核心分厂）；七分厂：农用车。第二层是牡丹集团下属的零部件生产企业，它们各自生产不同的汽车配件。第三层则是集团外部的协作厂商，如跃进汽车、江淮汽车等底盘生产商以及一些发动机、车用空调等的生产企业。
这三层在分工协作方面的紧密程度各有特点。第一层的“核心分厂”，重组前各自的产品基本雷同，但重组后专业化生产不同的产品。它们不具有独立法人地位，只是单纯的生产部门（二级法人），根据集团的指令和计划负责不同车型的总装，而供应、销售等其他方面由集团统一管理万个分厂之间按照产品进行专业化分工。这5个分厂实质上是集团的核心层，集团对其进行相当严格的控制。第二层的零部件生产企业属于半紧密层，具有独立法人地位，可以自主经营，独立核算，集团作为惟～或合伙出资者，只行使监督职能。这些企业仍拥有独立经营权，可以对外销售产品，具有～定的松散性。集团通过采购其产品进行调控，当半紧密层企业的产品质量不过关或是跟不上市场潮流时，集团也向集团外企业采购零部件以形成对这些企业的另一种“压力”型调控。这种半市场化的协作方式也使得集团的柔性大大增强，产品的更新换代速度可以很快跟上市场变化趋势。这些企业的技术改造中较大的项目（如购买大型设备等）由集团审批并给予一部分拨款，一般的项目则由企业自己负责。牡丹与第三层的协作厂商则保持着良好的关系。集团的汽车底盘向一汽、南汽、江淮汽车购买。牡丹集团也利用这些厂商的服务网络为自己的产品提供售后服务，但在以上厂家的网络没有涉及的地区，牡丹则派出维修人员进行服务。牡丹与这些厂家在产品开发上也有一些合作，例如要求一汽和江淮汽车生产牡丹高速客车配套用底盘。同时牡丹自己所生产的～些优势产品也向其他汽车企业出售，如牡丹的车身制造（包括模具制造、钢板冲压、防腐蚀技术等）居国内领先地位，已达到韩国厂商的水平，国内著名企业金龙汽车生产的豪华客车的车壳也由牡丹提供。集团也在不断加强与其他国家和地区厂商的合作，目前与两家台湾企业以及日本丰田公司建立了合作关系，下一步的目标是整厂与国外合作。集团并对一些与主业关系不明显的子公司进行了剥离，以使其精力完全放在汽车上，有～家生产摩托车发动机的子公司，由台资和牡丹合资兴建，但由于与主业关系不大，后将牡丹所持部分股份出售给台方，由台资控股。
3．牡丹集团发展中的政府作用
牡丹集团的成功是同一级政府对其管辖内的企业进行的行为，是政府适应市场有上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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