| 国内外高科技企业的用人之道 |
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国内外高科技企业的用人之道
2001-09-24
“现代企业的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点”。因为企业的“财富”归根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。那么。高种技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？
微软公司：雇佣有潜质的人
微软公司总裁比尔·盖茨说。在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的入，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。
比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。
海尔集团：赛马不相马
海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养．使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
海尔对科技人才包括项目开发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。
惠普公司：信任和尊重
有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只向你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断这样公司可以给员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁。在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响。并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。
联想集团：办公司就是办人
总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事另一种是能够带领一群人做事：第三种是能够制定战略。
今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时。要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准：二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能九六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想育人方法之一。叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理[1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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