| 国内外高科技企业的用人之道 |
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。一开始不能给他一块上等毛料去做西服．而是应让他从缝鞋垫做起。办法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。第三个办法是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为．班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。
英特尔公司：工作调换 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的67万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力。如果做不到这一点就无法在公司里生存。
为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新入共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权．这是公司给员工的一种福利。
思科公司：人皆有股
思科公司面对每年60％的增长速度对人才的迫切需求．为留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来。安安心心地为思科作研究开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。思科不像其它硅谷公司仅把公司期权全部或大部分仅分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，思科公司的每个员工都有股份。
思科的薪水结构由三部分构成：一部分为工资，一部分是奖金，还有一部分是股票。思科的薪水和企业一起成长。思科一年会做一至两次薪水调整。不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。因为，这几年员工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年轻技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一幢人人称美的豪宅。
“人人皆有股”的股权制度成为拴住人才的金绳，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。从“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯为首的思科人才队伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅945万美元，但分配给他的期权股票却使他当年的额外收入达到12亿美元之巨。
康佳公司：实行“组阁制”
所谓“组阁制”，就是按照”能者上平者让，庸者下”的干部选拔机制，由总经理选聘部、室、厂正副职干部，总室、厂正职干部选聘部、室、厂工作人员的人事制度。组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。
为给员工更多的表现机会，显示其才华和智慧，康佳在全公司设立了总经理箱。还设有合理化建议奖。欢迎员工对公司生产经营、技术质量、企业决策和管等方面的工作提出建议性意见对于获奖者不但有精神奖励更要可观的物质奖励。
摩托罗拉公司：培训“知识工作”
摩托罗拉公司首席执行官克里斯托夫·高尔文经常对技术人员讲：“摩托罗拉不再需要有4年学历的工程师而是有40年学历的工程师。”他认为，摩托罗拉这样的公司必须强调”终身不断学习，才能使人们向传统发出挑战。1993年 7月公司设立摩托罗拉大学。1996年6月摩托罗拉（中国）有限公司在天津生产基地设立了培训中心。1999年11月摩托罗拉在中国成立了中国研究院目的是培养本土化的中国工程师。
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