| 影响私营企业发展的内部问题与对策 |
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人员的收入与企业经营绩效相适应，通过经理人员人力资本价值的升降来约束并激励高级管理人员努力工作，提高企业效益。国内团长期盛行平均主义的分配本式和低水平新酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入、经理市场尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人达到现代企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲，明显存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们自然难以屈就或尽心尽力地工作。当企业发现无法找到合适的人选，但并未意识到是缺乏对职业经理人的有效激励与约束机制的时候，一些企业所有者只有再一次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。
二、 上述问题的主要表现方式
企业依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术革新与市场拓展机会的可能。由于受所有者思维惯性的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实际行动上依旧难以作出实质性的改变。以我们实地调查了解的数十家企业为例，其具体表现为：
（－）习惯上难以放心
在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理结构的形势下，一些规模较大、经营实力较强的私营企业开始按照现代企业制度的形式完善自己的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依然遵循其以往的决策习惯，并不真正放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。如南方一家有限责任公司形式的私营企业，所有者用自己未婚妻和未来岳父入股的名义与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家拥有四个分公司、一千多名职工和七千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由做总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的作法。实际上家族经营的本色末改。
（二）管理上口不对心
一些企业组织架构招得较好，对外宣传和介绍时十分强调自己是按现代企业制度要求和规范的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外部专家或职业经理人来参与决策，但在实际运作中由于所有者行为依然受传统的决策意识影响，我行我素，事实上不允许规范的内部治理结构发挥应有作用。如一家著名的企业集团在参加座谈时，一方面介绍自己建立了相当规范的企业内部治理结构，主要重大经营决策都是经过较为规范、科学的项目评审之后作出的，另一方面又把其在相关项目遭到包括外部专家在内的决策委员会否定的情况下，坚持按个人意愿决策的作法，作为正确决策的业绩来宣传，其用意及目的实在令人费解。其企业组织架构形同虚置、并未发挥应有的功能性作用也就足为奇了。
（三）利益上不能同心
由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的发展带来无可弥补的损失。如某一规模较大的企业集团在几年中连续发生中高级管理人跳槽事件，给该企业集团的经营发展带来很大的负面效应，座谈时，企业所有者只认为出现这类问题的原因在于没有有效的经理市场，员工缺乏相应的道德约束，却没有同时从企业的激励机制和利益纽带方面进行思考上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
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