当新产品投入市场后，市场增长速度通常比较缓慢，产品品种相对单一，产品的技术和质量对竞争的影响较大，产品的成本较高，价格较高，对用户的吸引力较低，销售网络不健全，顾客不愿意改变原有的消费行为模式，只有较少用户才有能力购买，在这一时期，企业的战略决策主要有两方面的问题，一个是是否作为首入者进入市场？另一个是，如果决定进入，如何进行竞争？这是行业引入期阶段各企业需要做出的选择。
计划进入一个新产品市场的企业必须做出市场进入时机的决策。有的企业倾向于首先进入，而又的企业倾向于跟随。一般说来，如果采取市场首入者战略，首入者能够获得很大的优势，具有随着市场成熟而获得较大的竞争优势和市场份额的可能。例如索尼公司通常经常采取市场首入者战略，可以通过制定的行业的“游戏规则”，来保持竞争优势。当然，首入者要承担许多风险，例如市场培育后劲乏力，定位不当产品过于超前，技术不成熟，资金不足等，都容易导致失败。而为了减少这种风险，一些企业采取跟随战略来规避风险，试图通过规模优势，差异化优势等战略来后发制人，后来居上。
在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，首入者需要采取正确的市场竞争战略，在壮大自己的同时预防竞争者。市场竞争战略通常有两个互相矛盾的目的：是追求市场份额还是追求利润？通过促销与定价的两种手段，可以形成四种战略：
快速撇脂战略：是以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
缓慢撇脂战略：是以高价格和低促销的方式来推出新产品。
快速渗透战略：是以低价格和高促销水平的方式来推出新产品。loCalhOSt
缓慢渗透战略：是以低价格低促销水平的方式推出新产品。
九十年代初期，吸收式中央空调行业还处于引入期，行业内的主要企业上海第一冷冻机厂、江阴双良等企业作为行业的先行者，享有较高的声誉，但是由于在技术上与世界先进水平差距很大，产品在质量上和性能上难以满足用户的需求，因此市场规模增长不快。1992年，代表着世界领先制冷技术水平的日本三洋电机株式会社，与国内制冷行业的龙头企业大连冷冻机股份有限公司强强联手，成立了大连三洋制冷有限公司，正式参与吸收式中央空调行业的竞争。开业初期，三洋制冷作为一家新企业，受客观条件所限制，仅能推出蒸汽型一个系列九种型号的产品，但是由于产品在技术质量等方面处于行业领先水平，因此三洋制冷确定以差异化经营战略来参与市场竞争，以抵消先行者的优势。在市场竞争战略方面，以获得利润为主要目的，以具有较强支付能力的高端客户群体为目标，以快速撇脂战略来打开市场，大获成功，迫使行业首入者只能在低端市场拼杀。而同时，三洋制冷作为吸收式中央空调行业的第一家外资企业，在行业内具有了先行优势，在客户中建立了品牌形象，从而在某种程度上锁定了高端客户，具有了一定的竞争优势。而在若干年后，行业内虽然又出现了上海开利、烟台荏原和青岛lg等外资企业，但是很难撼动三洋制冷的行业领导
地位，通常只能以低价格参与竞争，在较长时间内难以扳回劣势。在这种竞争情况下，三洋制冷如果能够建立长远的企业发展展略，暂时放弃眼前的高利润的生产期收益，在市场竞争战略上从快速撇脂战略向缓慢撇脂战略进行转变，扩大市场份额，则可以在保证行业发展的同时，限制竞争对手的发展，为行业进入成长期提前做出标准。