理实佳讯管理顾问公司 高级咨询顾问 王军爱
2001年以来，全国就有部分地区陆续出现电力短缺现象。今年上半年，全国已经有24个省、市、自治区出现拉闸限电的情况，电力供应紧张问题再度凸显。
电力需求与宏观经济联系日益密切。电力需求弹性系数已经连续3年大于1。按照“2010年远景目标”的要求，到2010年全国发电装机容量将达到6亿千瓦，以2002年年底全国总发电装机容量3.53亿千瓦为基数来计算，要实现即定目标，每年需新增装机容量3000万千瓦。
我们对近期行业竞争形势的判断是：多家大型独立发电商在各自优势地区的基础上会积极向外扩张；新建项目的争夺将成为目前及今后一段时间的行业焦点；电力企业在资本市场上的竞争也将日趋激烈。
然而，从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为1．4％，远低于国际一流电力公司高达近30％的水平，而这尚未考虑国内热电厂目前几乎还没有环保成本这一因素。而且，随着电力基建投资的剧增，预计2007年将基本上实现供需平衡，之后 “厂网分开、竞价上网”电改实施进程会加快，这将对电力企业的经济效益将造成进一步的冲击。对于发电企业来说，竞价上网将导致批发电价下滑，势必给发电企业的效益带来极大负面影响，因而，未雨绸缪，转变观念，加强内部管理，迅速提高运营效率将是热电企业正确的变革方向。
正是在上述行业大背景下，主业为热电厂的sdgy集团的两个最大客户分别上了自备电厂，造成sdgy集团的销售收入下降近30%，同时，另有两个客户也在筹划上自备电厂。lOcaLhOst雪上加霜的是，新上的自备电厂还高薪挖走了作为集团所属热电厂的汽电炉化车间主任、值长、运行班长等近30余名管理和技术骨干，使在岗的关键员工产生了剧烈思想波动。集团领导层深感企业改革的必要。为此，集团开始酝酿以薪酬改革为突破口的管理变革。
鉴于管理变革的复杂性和薪酬政策的敏感性，决策层希望借助外部咨询专家的力量，进行一次以薪酬体系为重点的管理变革，为下一步可能的企业全面管理提升和改制奠定基础。经过认真选择，最终确定聘请北京理实佳讯管理顾问公司帮助推进这次管理改革。
理实佳讯通过与客户交流，将本次咨询定名为“管理提升”项目，重点关注薪酬激励机制问题，方向是以薪酬改革为突破口，在配套完善管理模式的基础上为组织注入活力。主要内容涉及集团管理模式优化、构建薪酬管理体系和配套完善绩效考核体系。
一、sdgy集团存在的突出问题
1、 集团管理模式问题
sdgy集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有国有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。
突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
2、 原薪酬体系存在的突出问题
薪酬满意度调查结果显示：员工对目前的薪酬自我公平性不满意率高达71%；对目前的薪酬相对公平性不满意率高达66%；对目前的薪酬同业竞争性的不满意率高达89%；对目前的薪酬地区竞争性的不满意率高达67%。
事实上，sdgy集团是某市仅存的唯一一家国有集团，薪酬政策仍停留在80年代，薪酬项目多达23种，结构复杂，不能清晰简便地表现出薪酬构成。比例最大的基本工资和岗位补贴与工龄的相关程度分别达到87%和94%。现行薪酬体系明显表现出重工龄、轻岗位重要性和业绩，它体现的是为资历加薪的薪酬理念和分配机制。这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响sdgy集团的发展。
3、 绩效考评体系存在的突出问题
sdgy集团已经有了一定的考评基础，主要是针对作为核心企业的热电厂和另一骨干企业化工厂进行可量化指标考评，集团职能部门的员工奖金全部与两个厂的考评结果直接挂钩。同时，热电厂和化工厂作为生产型经营单位，内部也初步建立了考评制度。存在的主要问题是没有建立针对机关职能部门和岗位的考评体系，致使“努力与否对个人岗位奖金没有影响”，强化了平均主义和大锅饭意识。
二、变革总体策略选择
企业的问题往往体现在一个个点上，而解决方案必须系统思考，整体规划，重点突破，分步实施。
而内部机制问题的解决就象发动机，是企业和员工产生动力和活力的根本和源泉，机制问题不触动，仅仅规划战略方向，或建设所谓的“企业文化”，最终也只是个空中楼阁，中看不中用。
为此，国有热电企业应首先建立企业“活力环”（参见图示），在整体规划的基础上，抓住关键，从三大机制入手，即建立：能上庸下的竞争机制；结果导向、业绩为重的评价机制；能者多劳、多劳多得的分配机制。这样，触动了观念，组织有了活力，还怕什么！
变革的实质是价值观念、行为方式和利益关系的重新调整，变革的关键点和难点是人的观念转变。因此在变革过程中要充分考虑到做人的工作，要营造变革氛围，引导转变观念，只有这样变革方案的出台和实施才是水到渠成，自然而然的事情。
本项目涉及组织与流程优化、竞争上岗，薪酬制度改革等，本质上是组织责、权、利的重

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